funzionali determinati dalla presenza di differenti ambienti IT. Nel
far questo venne avviato un processo di revisione della Gover-
nance dei sistemi informativi, allo scopo di riflettere il nuovo mo-
dello organizzativo e le strategie dell’Impresa sul medio e lungo
termine, cercando di apportare il necessario valore aggiunto.
A tal proposito De renzis precisa: “Il valore aggiunto è la risul-
tante dettata dal giusto equilibrio tra le competenze professionali
nel saper identificare la tecnologia più adeguata al proprio con-
testo aziendale e funzionale, riuscendo al contempo a ottenere
un incremento delle performance e dei processi di business, a
fronte di una evidente revisione dei costi di esercizio. Malgrado
sia doveroso contenere la spese, limitarsi alla sola riduzione dei
costi non porta, in sé, miglioramenti all’organizzazione e puntare
all’esigenza del momento rischia di costituire nuovi ostacoli per il
business, sul medio e lungo periodo. Quando non si tiene conto
di questi elementi l’IT rischia di venir inteso per un limite allo svi-
luppo del business invece che un abilitatore”.
Il Fast Invoice Processing
Questo approccio si è riflesso nella scelta delle soluzioni e delle
modalità di avvio del processo di Fast Invoice Processing (Fip),
il nome del progetto di gestione elettronica delle fatture passive
adottato da The Space Cinema.
Secondo le aspettative dell’Azienda, la tecnologia deve essere in
grado di accompagnare il modello organizzativo tuttora in evo-
luzione: “Nel nostro piano strategico sono comunque previsti
ulteriori investimenti nel mercato dell’intrattenimento cinemato-
grafico” – spiega De Renzis – “e questo determina l’esigenza
per il nostro Dipartimento Sistemi di riuscire a fornire sempre un
parco applicativo evoluto e in grado di sostenere le esigenze di
cambiamento, riuscendo a garantire alla nostra azienda il sup-
porto essenziale nei processi decisionali e organizzativi futuri. Per
quanto riguarda la fatturazione elettronica, siamo arrivati a Esker
DeliveryWare valutando la scalabilità della soluzione, la possibi-
lità di adeguarla nel tempo alle esigenze dell’organizzazione, la
capacità di integrarsi con l’ecosistema di soluzioni applicative
esistente e in corso di evoluzione, migliorando il processo e ren-
dendolo più fluido”.
Il ritmo del mercato
Il progetto Fip si comprende meglio alla luce di uno sguardo sul
contesto competitivo che caratterizza il settore commerciale
dell’esercizio cinematografico italiano.
Pur potendo contare su un marchio forte, il pubblico viene
portato in sala principalmente dall’attrattività della pellicola. Il
rapporto commerciale con le case di distribuzione è costante,
allineato all’andamento degli incassi generati dai multiplex, con
una continua rinegoziazione delle percentuali di costo per il no-
leggio del prodotto filmico, sulla scelta delle sale di proiezione
dove promuovere i contenuti e le settimane di programmazione
delle pellicole. È facile, quindi, immaginare come sia elevato e
frequente il ritmo delle fatture, quante operazioni di adeguamento
o storno occorra operare e quanto intensa sia l’attività da gestire.
Nella fase di avvio del Fip, esisteva la necessità di automatizzare
un monte corrente di oltre 60.000 fatture, rivedendo l’insieme dei
processi a supporto di questa attività, la maggioranza dei quali
era svolta manualmente da un numero elevato di risorse interne
al dipartimento finanziario e del controllo di gestione.
Le fatture andavano controllate, riconciliate e gestite attraverso
tre diversi applicativi specialistici: ABC, per il noleggio film; Pe-
gaso, per gli approvvigionamenti; SAP per le fatture rimanenti.
La visione strategica dell’IT
Ricorda De Renzis: “I tre sistemi non comunicavano tra loro.
Volevamo, quindi, che la piattaforma di automazione delle fat-
ture fosse in grado di porsi anche quale punto di aggregazione e
comunicazione dei dati transazionali verso queste soluzioni spe-
cifiche. Volevamo ridurre il peso dei tempi e degli errori sia sui
processi che sulle performance aziendali, così come lo ‘spreco’
di risorse umane interne, vincolate in maniera spesso univoca a
questa mansione amministrativa. Malgrado avessimo una visione
chiara dell’obiettivo, portare a termine il progetto ha richiesto
circa nove mesi.
Capacità fondamentale e determinante per la riuscita è stata cer-
tamente quella di gestire l’interazione tecnologica tra la nuova
piattaforma e il parco applicativo interno all’azienda, valutando
tutti gli impatti in termini di evoluzione e costi di esercizio, riu-
scendo nel contempo a interpretare e recepire correttamente le
esigenze operative e funzionali delle aree aziendali coinvolte nel
progetto”. Nell’arco del 2012, il Fip è stato esteso alle fatture pro-
venienti dal 100% dei fornitori, le risorse dedicate sono diminuite
e il tasso di errore sulla gestione delle fatture è calato dell’80%.
“Venivamo da una gestione cartacea e manuale del flusso che,
chiaramente, costituiva una criticità per l’intera azienda ma, se
abbiamo puntato sul Fip per gestire, oggi, il ciclo delle fatture
passive e attive, in futuro, è per il miglioramento che ciò potrà
apportare allo sviluppo del business aziendale. Le scelte tecno-
logiche devono essere operate in coerenza con la strategia e la
vision generale dell’impresa e il Cio, in tal senso, svolge a pieno
il proprio ruolo se riesce a porsi come ‘advisor’ per il raggiun-
gimento degli obiettivi aziendali, non solo come risorsa interna
specializzata nella gestione della tecnologia applicata”.
*Redattore Executive.IT
CASE STUDY
maggio-giugno 2013
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