ha già dato corso ai primi investimenti nei tool Ppm,
strutturando piccoli gruppi di lavoro dedicati che sem-
pre più spesso coinvolgono anche i responsabili del
business e non più solo i responsabili Ict: è proprio
in questa fase, infatti, che nasce il demand manage-
ment.
I primi segnali concreti di integrazione compaiono al
livello 3, in cui la capacità di pensare olisticamente
contribuisce a concentrarsi sul contesto piuttosto
che sul dettaglio delle singole parti, per comprendere
come il cambiamento in un’area possa influenzare le
altre. Il livello 3 è la fase della consapevolezza, in cui si
prendono decisioni strutturate. Obiettivo precipuo è lo
sviluppo di proposte prospettiche per il Ppm, in grado
di direzionare gli investimenti e le scelte tecnologiche.
Al livello 3 l’attenzione si concentra sulla disponibilità
di tool che offrono visibilità e supporto decisionale e d’analisi;
ci si focalizza su processi scalabili, incrementando l’enfasi sul
program management e sull’adozione di tecniche di gestione
multi progetto o bottom-up.
L’integrazione effettiva si raggiunge al livello 4; in questa fase
diventa chiaro che la più classica progressione lineare dell’evo-
luzione dei modelli si ferma al livello 3; da questo punto in poi
il miglioramento segue strade differenti, che hanno radici nella
centralità dello sviluppo di progetti e programmi. Integrazione e
innovazione sono il frutto di interazioni complesse del tessuto
d’impresa; si struttura un vero e proprio network dei leader Ppm.
Nascono i Center of Competency, molti virtuali, in grado di ot-
timizzare la gestione dei carichi di lavoro e la capacità di pianifi-
cazione. Buone pratiche sul modello ‘lean’ inserite nei processi
consentono di indirizzare il focus verso prospettive più orientate
al cliente; l’attenzione è tutta per il potenziamento delle metri-
che necessarie alla valutazione delle potenzialità dei progetti,
concentrandosi soprattutto sulle competenze chiave da cui
dipende lo sviluppo degli obiettivi strategici e la comprensione
delle logiche di cambiamento. A questo livello comunicazione e
collaborazione sono competenze fondamentali.
All’apice del modello Ppm di Gartner c’è il livello 5, quello dell’In-
novazione effettiva, a oggi molto spesso un sogno e un obiettivo
che solo di rado si trasformano in realtà. Come per i due emisferi
del cervello, anche nell’azienda si identificano due ambiti distinti
e sinergici, uno impegnato negli aspetti organizzativi, l’altro nella
dimensione più creativa. L’innovazione si trasforma in un conti-
nuum che informa l’intera organizzazione. A questo livello, i lea-
der Ppm sono presenti in tutti i domini funzionali dell’azienda;
i tradizionali confini organizzativi sono stati ridotti o addirittura
superati. La tecnologia è a supporto di un solido sistema di ma-
nagement della conoscenza e lo sviluppo di scenari è la norma,
pratica assai utile per intercettare l’inedito da cui scaturiscono i
percorsi innovativi.
*ANALISTI GARTNER
maggio-giugno 2013
61
Fonte: Gartner
Persone
Pratiche
e processi Ppm
Tecnologia
Management
finanziario
Relazioni
Skills, disponibilità, coinvolgimento, ruolo,
leadership/facilitation/management skill,
aspirazioni di carriera
Contesto Pmo, assegnazione priorità Ppm,
risk e resource managemnt, project
e program management, portfolio analysis
Soluzioni puntuali (classificatori, liste di distribuzione)
integrate nelle applicazioni Ppm
Project accounting, relazione con la finanza,
aspetti finanziari del Ppm
Risorse umane da coinvolgere, risorse da consultare,
risorse da informare e da contattare in caso di necessità
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