L
’evoluzione del contesto di lavoro, la volatilità della contempo-
raneità, la ricerca di soluzioni efficienti ed efficaci richiedono,
ormai da tempo, l’allineamento del Program Portfolio con la stra-
tegia d’impresa; non è sufficiente sviluppare una visione stra-
tegica, è necessario diffonderla, comunicarla e attrezzarsi poi
per costruire un’organizzazione in grado di raccogliere i feed-
back generati dai diversi livelli coinvolti. C’è bisogno di ciò che
Gartner ha definito ‘Communication Cascade’, un approccio
virtuoso capace nel tempo di costruire e valorizzare le skill di
comunicazione già presenti, capace di misurare l’efficacia delle
informazioni trasmesse, in grado di raccordare strategie e tatti-
che. Il ‘Communication Cascade’ offre un approccio olistico alla
comunicazione, nel tentativo di confinare la discrezionalità delle
interpretazioni individuali. Le comunicazioni a struttura stellare
(Stellar Communications), assai diffuse, coinvolgono tre com-
ponenti chiave che rispondono alle domande di perché, come
e cosa. Senza meccanismi di feedback che misurino il livello
di comprensione e acquisizione, l’organizzazione che sceglie il
modello stellare sperimenta un gap tra strategia e fasi esecu-
tive. Ebbene, l’approccio Cascade è capace di colmare questo
iato, grazie a un’implementazione relativamente semplice e alla
capacità di disseminare informazioni in direzioni multiple, incen-
tivando i feedback come parte integrante del più ampio
piano di comunicazione. L’obiettivo primario è il coinvol-
gimento, con approccio bottom up, in cui la progetta-
zione delle attività di base coinvolge almeno il 10% del
tempo complessivo dedicato allo sviluppo del Cascade,
tempo in cui la pianificazione si rivolge tanto ai messaggi
che all’allineamento strategia – tattica.
Un modello di maturità
L’approccio olistico alla comunicazione e il ricorso
estensivo al feedback permettono di valutare il Program
Portfolio; nella pratica, comunicazione e feedback si tra-
sformano in strumenti per individuare le esigenze speci-
fiche, per orientare gli investimenti futuri, per individuare
le nuove tecnologie da inserire. L’esperienza di Gartner
ha permesso di mettere a punto il Program and Portfo-
lio Management Maturity Model, modello che offre alle
organizzazioni un percorso efficace per scegliere tempestiva-
mente le combinazioni di innovazioni e miglioramenti necessari
all’ottimizzazione delle capacità Ppm, individuali e organizzative.
Il modello proposto si articola in cinque livelli, dal livello 1 (re-
attivo) al livello 5, quello dell’innovazione effettiva. Ogni livello
è definito da specifiche tipologie di attività e performance, in
una gerarchia crescente di abilità e competenze, declinate in
funzione delle cinque dimensioni chiave, tra loro interconnesse:
risorse umane, pratiche e processi Ppm, tecnologia, manage-
ment finanziario, mappa delle relazioni.
Alla radice dei passaggi da un livello di maturità all’altro c’è un
concetto chiave: più si sale nella scala della maturità, più cre-
sce la complessità delle interazioni in essere, meno sforzi sono
necessari, ovvero ciò che un tempo era assai difficile, con l’e-
sperienza diviene via via più semplice. E’ questa la chiave della
maturità: una sorta di rivisitazione del motto “less is more”.
I modelli ‘role-based maturity’ a cui si fa riferimento (studiati sin
dal 2007) sono il prodotto di un mix di cultura, organizzazione,
capacità individuali, tre dimensioni che hanno pesi diversi in fun-
zione dei differenti livelli di maturità; in particolare cultura organiz-
zativa e capacità organizzative rivestono un ruolo preponderante
nel livello 1 e nel livello 5, mentre le capacità individuali giocano
Un modello di valutazione di maturità con cinque livelli
per descrivere come cresce il Ppm in azienda
Donna Fitzgerald, Robert Handler, Lars Mieritz, Elise Olding, Daniel Stan*
maggio-giugno 2013
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Fonte: Gartner
