za e dell’impegno necessari per mettere il tutto a punto in funzio-
ne della cultura aziendale.
Un ultimo fattore da considerare è infine che mentre i servizi ero-
gati dal cloud possono essere resi operativi in un paio di setti-
mane un approccio di adozione orientato alla cultura aziendale
può richiedere mesi, o addirittura anni nel caso delle organizza-
zioni molto vaste; è importante perciò che la strategia di imple-
mentazione metta in conto una tempistica adeguata e prevedere
uno stanziamento proporzionato all’impegno richiesto al fornito-
re di servizi.
Un esempio concreto
L’implementazione di strumenti di collaborazione come Jive,
Moxie, Yammer e altri ha tipicamente uno svolgimento molto si-
mile: il reparto IT negozia un contratto per due mesi, quindi im-
plementa il toolset in un tempo variabile da un giorno a due set-
timane e l’utente viene avvisato che è disponibile per l’uso. Fatto
questo, ci si aspetta un’ampia adozione da parte degli utenti,
che dovrebbero trovare utile l’utilizzo dei nuovi strumenti. In re-
altà l’avviso di disponibilità spinge gli utenti a sperimentare bre-
vemente il nuovo strumento e in molti casi la scarsità dei risultati
e la poca pazienza portano a un suo rapido abbandono. A que-
sto punto, gli utenti saranno scettici circa l’idea di dedicare altro
tempo al tool. Di qui la necessità di non commettere passi falsi.
Tale problematica è particolarmente evidente nelle organizzazio-
ni con una struttura gerarchica a più livelli e una base di dipen-
denti abituata all’utilizzo della email.
In questi casi, l’esperienza può rivelarsi un fattore determinan-
te perché può permettere di introdurre l’ambiente collaborativo
con un approccio graduale che dimostri immediatamente la sua
utilità agli utenti aziendali. Questo approccio deve essere piani-
ficato e monitorato e prevedere un metodo di implementazione
delle modifiche che non li allontani dall’utilizzo dello strumento e
consenta di costruire un ambiente di lavoro realmente collabo-
rativo. Nei due anni successivi, l’intera azienda adotterà il nuovo
approccio alla collaborazione, insieme ai fornitori e ad altri gruppi
esterni. I migliori risultati si ottengono con un modello di gover-
nance efficace che consenta ai gruppi di utenti di crescere sen-
za essere ostacolati da obblighi di riservatezza troppo restritti-
vi o mal definiti.
Con il tempo, l’impatto sull’ambiente di lavoro sarà tale che, alla
domanda “Se questa funzionalità fosse abolita, cosa fareste?”,
gli utenti valuterebbero l’idea di lasciare l’azienda
2
. Di fatto è più
facile ottenere buoni risultati nelle aziende relativamente picco-
le e giovani, che adottano strutture organizzative piatte e che,
a causa delle piccole dimensioni e della mancanza di proces-
si consolidati, sono più inclini ad adottare rapidamente le capa-
cità collaborative
3
.
*RESEARCH DIRECTOR
**RESEARCH VP
maggio-giugno 2013
67
1
I fornitori di servizi che hanno già implementato sistemi collaborativi
hanno constatato che un’implementazione sbagliata è difficile da correg-
gere a posteriori, perché a quel punto gli utenti hanno perso interesse
nell’iniziativa. Questo conferma l’osservazione di Gartner sul fatto che le
organizzazioni IT fanno fatica a passare dalla creazione di una piattaforma
alla fornitura di una soluzione. La difficoltà di questo passaggio è confer-
mata dalla percentuale di insuccesso superiore al 70% delle iniziative sui
social media gestite dal reparto IT.
2
In base a quanto è emerso dai colloqui con i clienti che hanno imple-
mentato con successo nuovi strumenti di collaborazione, i dipendenti fa-
rebbero fatica a tornare a un ambiente non collaborativo, e la mancanza
di un ambiente collaborativo sarebbe un fattore importante nella scelta di
restare o meno nell’azienda.
3
In base a quanto è emerso dai colloqui con diversi fornitori di servizi che
implementano soluzioni collaborative, le organizzazioni a struttura piatta
senza processi di lavoro consolidati riescono ad adottare e a utilizzare ef-
ficacemente gli strumenti collaborativi in tempi più brevi e con più facilità
rispetto alle loro controparti più vecchie e gerarchicamente stratificate.
Raccomandazioni
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• Preparare una strategia con un piano di investimento sostenuto dal senior management, perché è assolutamente ne-
cessario cambiare le vecchie tecnologie e i vecchi processi per rispondere alle aspettative della nuova forza lavoro e
migliorare l’efficienza; un approccio diverso porterà a un sicuro insuccesso.
• Verificare che gli attuali fornitori di servizi possiedano la competenza settoriale, la capacità di gestione dei cambiamenti
e la capacità di promuovere l’adozione da parte degli utenti necessarie per favorire il successo dell’iniziativa.
• Utilizzare un contratto basato sulle prestazioni che includa criteri comportamentali appropriati. Le best practice inclu-
dono la strutturazione del lavoro in più fasi con punti di controllo intermedio collegati a precise finalità, a una serie di
obiettivi chiave, al grado di utilizzo previsto e all’aumento di valore documentato.
• Misurare i tassi di adozione, l’utilità della collaborazione e l’integrazione dei processi aziendali, perché l’implementazione
degli strumenti di collaborazione è un processo che non ammette passi falsi.
