I pilastri della riorganizzazione
“Le priorità generali che hanno guidato il progetto di trasforma-
zione dell’area dei sistemi informativi e processi erano sostanzial-
mente tre: migliorare i processi di business, migliorare l’utilizzo delle
informazioni aziendali, ridurre i costi e la complessità. Alla luce di
questo, gli elementi forti del programma sono stati quattro:
• completamento del progetto SAP, con estensione della co-
pertura funzionale su tutti i processi di business;
• supporto alla centralizzazione dei processi di business, attra-
verso la progettazione di un modello operativo
shared services
based
facilmente estendibile a tutte le realtà del Gruppo;
• progettazione e implementazione di una nuova infrastruttura
informatica con gli obiettivi di: incrementare il livello di sicu-
rezza e affidabilità; migliorare performance e capacità di ela-
borazione, garantendo elevati livelli di scalabilità nel tempo;
ridurre i costi operativi. In tale ambito è rientrata anche la
parte delle telecomunicazioni, con un’importante implemen-
tazione di un sistema VoIP di Gruppo e la riprogettazione del
sistema Enterprise Printing Management.
• ridisegno del sistema di Business Intelligence e Corporate
Performance Management con l’obiettivo di disporre di si-
stemi di analisi evoluti per accelerare e rendere più efficaci i
processi decisionali”.
Fase operativa e risultati
“In due anni e mezzo sono stati avviati 75 progetti maggiori che
hanno toccato tutte le aree citate. Il sistema SAP è stato imple-
mentato in base alla roadmap definita, ma anche allargato ad altre
realtà del Gruppo, con roll out aziendali dedicati, ed a specifici pro-
cessi di business, con l’introduzione di moduli verticali specifici,
come per la tesoreria, la gestione degli investimenti, il credit ma-
nagement. Contestualmente l’architettura applicativa è stata com-
pletamente ridisegnata in logica Soa. È stata riprogettata
interamente l’area tecnologica, dalla piattaforma hardware ai si-
stemi operativi, dal database al sistema di sicurezza interna e pe-
rimetrale, oltre al già citato
ridisegno del sistema di teleco-
municazioni in ottica VoIP. È stata
anche creata una nuova Intranet
focalizzata al miglioramento del
workplace e alla strutturazione
dei processi aziendali. Nel com-
plesso, abbiamo toccato tutte le
aree aziendali. In due anni sono
state erogate più di 4000 ore di
formazione sui nuovi sistemi,
sono stati reingegnerizzati oltre
30 processi e definito e avviato il
modello operativo shared servi-
ces based che ci ha permesso di centralizzare diverse attività e in-
trodurre standard operativi a livello di Gruppo.
Le ridefinizione dei sistemi informativi
“La struttura dei Sistemi Informativi e Processi è stata toccata for-
temente dal programma di trasformazione. A una prima ridefinizione
dell’assetto finalizzata a rendere efficace l’approccio ai progetti in
una fase di forte cambiamento, è seguita un’attività di riorganizza-
zione, tuttora in corso, orientata a ridefinire ruoli e practice operative
nell’ottica di avvicinarle alle esigenze del business. In questa dire-
zione è stato avviato un progetto di ICT Governance con la colla-
borazione di Gartner che proseguirà anche nel corso dei prossimi
anni, il cui obiettivo è quello di strutturare e semplificare il governo
dell’asset tecnologico e concentrare il focus sul supporto al business
per il conseguimento degli obiettivi strategici”. Oggi l’IT svolge un
ruolo di primaria importanza in Granarolo, individuando in modo
proattivo le soluzioni di supporto al business e lavorando congiun-
tamente alle diverse funzioni aziendali per elaborare proposte di
cambiamento. In pochi anni abbiamo trasformato la funzione, ren-
dendola una leva per la creazione di valore, portando a termine in
tempi rapidi e con efficacia progetti di innovazione per l’Azienda”.
Business Intelligence e Corporate Performance
Management
“Una delle aree maggiormente investite dal rinnovamento dei si-
stemi è stata quella della Buiness Intelligence. Con il supporto di
SDG Group, abbiamo disegnato il nuovo framework per la BI e
il Performance Manangement di Gruppo e la relativa roadmap di
implementazione. Il framework copre sia i processi di definizione
degli obiettivi sia i modelli di analisi e verifica il raggiungimento
dei risultati, in un sistema che garantisce allineamento tra pro-
cessi primari di business e quelli più tipici del controllo.
Nello sviluppo del framework abbiamo cercato di coprire nel modo
più efficace i fabbisogni informativi di tutti gli attori aziendali all’interno
di un sistema fortemente integrato. Dal dashboard per l’alta dire-
zione si scende all’interno delle analytics di processo/funzione, det-
tagliando così le determinanti dei principali KPI e le relazioni di
causa/effetto, dove trovano spiegazione le performance rispetto al
passato e ai target definti. Questi ultimi vengono formulati dal ma-
nagement con il supporto di modelli di pianificazione e simulazione
di dettaglio (vendite, marketing, logistica) integrati al più generale
processo di pianificazione economica, finanziaria e patrimoniale,
declinando quindi gli obiettivi di business in misure cash based a
supporto delle verifiche di sostenibilità. I Sistemi Informativi e Pro-
cessi, coaudiuvati da SDG sia nelle fasi di advisory che di imple-
metazione delle soluzioni di Dwh, BI e Cpm, hanno avuto un ruolo
centrale nello sviluppo di un framework molto articolato che oggi è
utilizzato a pieno dall’organizzazione con benefici tangibili”.
*REDATTORE DI EXECUTIVE.IT
PROFILI
Marco Fraccaroli, responsabile
dei Sistemi Informativi e
Processi del Gruppo Granarolo
marzo-aprile 2011
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