Versatilità e agilità: infrastrutture smart
Un’infrastruttura informativa adattabile deve permettere la com-
prensione del significato di dati e informazioni, deve disporre di
regole concepite per gestire modelli e semantiche diverse, deve
adattare i comportamenti per soddisfare i requisiti degli Sla, deve
consentire la personalizzazione della delivery e assicurare che le
politiche di governance siano applicate e consolidate ove ne-
cessario. La forza innovativa di un’infrastruttura informativa smart
sta nell’uso delle tecnologie emergenti e negli approcci per l’au-
tomazione della scoperta del significato, delle relazioni, del con-
testo dell’asset informativo, riducendo o addirittura rimuovendo
la necessità di avere personale tecnico per comprendere a fondo
i modelli e i meccanismi di delivery che, nel momento in cui si
conclude l’implementazione, corrono il rischio di non poter più
essere allineati alle richieste di un contesto economico e pro-
duttivo in rapido cambiamento.
Il ricorso alle tecniche smart consente la scoperta del significato
e delle relazioni tra i dati nell’ambito dell’intero contesto di esi-
stenza e azione dell’impresa, senza richiedere decisioni che en-
trino nel merito dei dettagli della struttura fisica dei dati.
In questo contesto fluido e agile, i processi di governance non
possono che coinvolgere anche i maggiori domini IT, dagli inve-
stimenti ai principi generali. Costruire un solido sistema di go-
vernance richiede che si parta dalla selezione dei ruoli appropriati
di ciascun stakeholder; la governance infatti richiede la parteci-
pazione di molte parti diverse, ciascuna con il proprio ruolo, dal
livello di leadership a quello funzionale. Cio e dipartimento IT, in
questo caso, rappresentano il ponte tra gli
estremi, coordinando le esigenze e proponendo
soluzioni.
I meccanismi attuativi della governance sono gli
strumenti con cui veicolare il coinvolgimento degli
stakeholder, prendere decisioni, risolvere i conflitti e
sviluppare iniziative. Due le tipologie utilizzate: strut-
ture e procedure necessarie per amministrare i pro-
cessi decisionali; tool e ruoli utilizzati come base
temporanea per il coinvolgimento degli stake-
holder. Un concetto deve essere moto chiaro: non
esiste una governance adatta a tutti; ogni azienda
è un caso particolare, in cui sfumature culturali e
specificità organizzative sono strettamente corre-
late alle persone coinvolte, agli aspetti organizza-
tivi, al contesto operativo d’impresa.
*MANAGING VICE PRESIDENT
**RESEARCH VICE PRESIDENT
siddetti segnali) contribuisce a semplificare la difficoltà di indivi-
duare i pattern più efficienti.
L’apporto coinvolge anche l’implementazione di specifiche ar-
chitetture. Di fatto, la maggior parte delle organizzazioni conti-
nua a vedere i dati come un aspetto eminentemente tecnologico;
tende a metterli in relazione soprattutto con la dimensione IT per
garantire sicurezza, disponibilità e qualità, senza però percepirne
fino in fondo il ruolo di asset aziendale.
In realtà, osserva Gartner, la governance dell’informazione è
prima di tutto un tema del business. Il business, non l’IT, ha la ne-
cessità di definire le politiche di governo dell’informazione. Per-
ché ciò avvenga è necessario un significativo cambiamento della
cultura dominante, in cui gli sforzi dell’information governance
sono guidati e supportati soprattutto dal business.
Fonte: Gartner
marzo-aprile 2011
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