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giugno 2014
oggi in questi ruoli troviamo persone sempre più
pronte e preparate ai temi dello sviluppo prodotto.
Il PLM spinge a integrare i processi aziendali, l’im-
presa stessa e in definitiva le persone. Proprio per
questa ragione il ruolo della direzione è importante
perché permette di armonizzare l’intera organizza-
zione bilanciando il fatto che un cambiamento nei
processi di sviluppo prodotto può richiedere uno
spostamento di forze tra un dipartimento e un al-
tro. Chi se non la direzione generale può gestirlo?
Detto questo i progetti PLM non sono tutti uguali
per complessità o ampiezza e abbiamo avuto molte
esperienze positive con interlocutori dipartimentali,
tipicamente la direzione tecnica o i sistemi informa-
tivi. Anche in questo caso sempre più spesso tro-
viamo persone che conoscono i benefici del PLM
e quando questo accade le cose si semplificano.
Gian Luca Sacco, marketing director South & Cen-
tral Europe Siemens PLM Software.
Due elementi
importanti. Prima di tutto vediamo una forte di e-
renza tra le aziende gestite da manager, molto più
aperte e pronte al cambiamento, rispetto a quelle
guidate da un imprenditore che magari è stato an-
che il fondatore della stessa.
Secondo elemento. Non vorrei essere troppo mar-
keting, ma segnalo il fatto che le persone che han-
no implementato un progetto PLM di solito fanno
carriera, guadagnano punti in azienda. In nove casi
su dieci noi riscontriamo questa evidenza.
Guido Porro, managing director EuroMed, Das-
sault Systèmes.
I nuovi progetti PLM, anche quelli
con investimenti piccoli, finiscono tutti sul tavolo
del CFO. Questo all’inizio ci ha messo un po’ in
di coltà, perché interloquire con il CFO compor-
ta l’utilizzo di un linguaggio molto più incentrato
sul business e la necessità di certificare i benefici
in termini quantitativi. Ma poco per volta siamo
riusciti a trasformare questo vincolo in opportu-
nità, sfruttando l’input del CFO e della direzione
generale per raccogliere attorno a un tavolo tutte
le persone coinvolte e interessate, che altrimenti
farebbero partire un progetto tipicamente dipar-
timentale focalizzato su processi di piccola enti-
tà. Questo approccio consente di ampliare anche
lo spettro d’azione commerciale, perché troviamo
tutti gli interlocutori giusti per valorizzare la nostra
value proposition.
Dario Marzoni, VP sales & marketing Parallaksis.
C’è
però un elemento che rischia di vanificare questo
allargamento di prospettiva: le quote che il commer-
ciale deve fare nelle aziende assegnate. Si preferi-
sce prendere oggi un piccolo progetto PLM dipar-
timentale che aspettare la maturazione di qualcosa
di più complesso.
Cesare Tarricone, responsabile service line Oracle
di Sinfo One.
Quando si parla di ERP, la mia espe-
rienza professionale viene da quest’area, il primo
interlocutore è l’IT, e attraverso questo si va dalle
altre funzioni. Per quanto riguarda il PLM invece cer-
chiamo di parlare il più possibile direttamente con
il business. Mostrare alla R&D che con un semplice
‘trova’ riescono a individuare tutte le materie prime
che contengono un particolare allergene, quando
oggi per ottenere lo stesso risultato devono con-
sultare tre file Excel e fare quattro telefonate può
essere, per esempio, un’ottima leva.
Enrico Borca, sales & partners manager di Pro.File PLM Italia
Benedetto Belloli, Italy senior regional director PTC
