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Officelayout 158
luglio-settembre 2014
descritte e delle esperienze realizzate in altri settori, i principali
driver sono:
• Pochi sportelli, ma pesanti:
se il cliente andrà in filiale di
meno, quando ci andrà vorrà, e sarà opportuno che trovi, tutte
le opzioni operative. Quindi non sportelli ‘leggeri’, ma
sportelli ‘pesanti’ con il più ampio range di operatività. E na-
turalmente con più metri quadri.
• Sportelli non prossimi, ma comodi:
trattandosi di contatti
poco frequenti, sarà più importante l’ampiezza di orario, la lo-
cation facilmente raggiungibile, il parcheggio, la vicinanza con
altri servizi (ad esempio un centro commerciale o la stazione
ferroviaria del centro storico).
• Multiaccessibilità:
i processi operativi dovranno adeguarsi
alle abitudini della clientela nell’uso della tecnologia,
quindi operazioni che iniziano su un canale e si concludono
su un altro, costante allineamento informativo (track
record) sull’operatività.
La seconda vita dello sportello bancario
• Mobilità:
gli operatori di filiale dovranno essere più mobili
sul territorio e incontrare i clienti nei luoghi di preferenza (a
casa, al lavoro). Le tecnologie mobile sosterranno l’esecuzione
e la finalizzazione di processi di vendita e post vendita anche
‘fuori sede’.
• Showroom & customer experience:
meno sportelli di
dimensioni maggiori consentiranno l’ottenimento di massa
critica per introdurre spazi di accoglienza (corner café,
aree wi-fi) di supporto (aree di assistenza, baby parking,
ecc.) e di sostegno a iniziative commerciali e di marketing
(open day alla filiale, seminari/incontri a tema, ecc).
L’idea è quella di sviluppare una serie di ‘centri servizi’ da
distribuire in una determinata area geografica in coerenza
con le esigenze e le disponibilità di fruizione della clientela.
È necessario razionalizzare la copertura geografica attraverso
nuove forme di presenza fisica che comportino meno punti
a raggio operativo più ampio. Occorre, inoltre, migliorare i
livelli di servizio e ridurre il rischio operativo, utilizzando
Evoluzione del modello distributivo e di servizio
La competizione e il superamento del rapporto duraturo tra banca e cliente comporta, la necessità di rivedere il modello di servizio bancario per
ripensare il modo di relazionarsi con il cliente. L’ingresso di nuovi competitor (soprattutto nei segmenti polarizzati: early banking, family
office/advisory finanziaria, ecc.) ha causato, infatti, un aumento della pressione competitiva.
Le nuove evoluzioni del modello distributivo dovranno valorizzare la relazione con la clientela per costruire e mantenere un solido rapporto fiduciario:
venire incontro ai fabbisogni dei clienti, oggi molto più esigenti rispetto a qualche anno fa, passa quindi dall’offerta di servizi a valore aggiunto.
Fonte: elaborazione KPMG Advisory
