effettive capacità in un mercato in rapida evoluzione. Inoltre, consi-
derando che la tecnologia permea quasi tutti gli aspetti del pr o-
cesso di marketing, un numero crescente di manager IT intravede
nel marketing un’importante opportunità di cambiamento e di cre-
scita. Ciò nonostante, i preconcetti sbagliati, gli obiettivi contrastanti
e perfino i linguaggi diversi dei due gruppi impediscono una colla-
borazione realmente produttiva. Un forte sodalizio tra marketing e
IT potrebbe favorire un maggiore allineamento e creare nuove op-
portunità di crescita e innovazione. Qui di seguito sono descritte
cinque problematiche identificate durante il workshop, assieme a un
elenco di potenziali soluzioni e di azioni consigliate. Benché le pro-
blematiche identificate siano complesse, i partecipanti si sono di-
chiarati pienamente disponibili a potenziare la collaborazione con il
marketing a sostegno della crescita aziendale.
Problema 1. Bilanciare le esigenze di agilità e flessibi-
lità con quelle di standardizzazione
Questa problematica ha generato molte discussioni tra i parteci-
panti ed è stata un tema comune in altre sessioni del Customer
360 Summit di Gartner. I partecipanti hanno riconosciuto che il
marketing, per perseguire i propri obiettivi, è spesso costretto a
operare a una velocità superiore a quella dell’IT; d’altra parte, il re-
parto IT è spesso penalizzato dalla necessità di svolgere la pro-
pria attività in risposta alle iniziative dinamiche generate dal
marketing. I problemi individuai e trattati sono i seguenti.
• Il reparto IT è spesso in difficoltà nel gestire progetti estem-
poranei parallelamente a progetti di sviluppo più lunghi.
• Il marketing fatica a compr endere i principi di gover nance
dei dati.
• Le suddivisioni organizzative inter ne e il coinvolgimento di
agenzie di marketing esterne complicano le procedure.
• Il concetto di agilità ha significati diversi per il team IT e per il
marketing.
• Il marketing fatica a comprendere i requisiti dei processi.
• Il marketing non ragiona in termini di gestione del ciclo di vita.
Nella trattazione di questi argomenti sono emerse alcune poten-
ziali soluzioni.
• Adottare una metodologia e/o una procedura IT agile con cui
sviluppare rapidamente prototipi di attività.
• Istruire il marketing sui r equisiti dei processi, sulla gestione
del ciclo di vita e sulla governance.
• Dedicare il tempo necessario alla comprensione dei reciproci
punti di vista in materia di agilità e flessibilità nei progetti.
• Definire ruoli e responsabilità con un team multifunzionale.
• Identificare le persone più influenti, quelle con maggiore po-
tere decisionale e i principali stakeholder, in particolare per i
progetti di importanza critica in rapida evoluzione.
Azioni raccomandate.
Benché l’idea di istruire il marketing sui
requisiti dei processi sia in linea di principio ragionevole, non
è detto che sul piano pratico funzioni; soprattutto conside-
rando l’esigenza del marketing di operare con la massima agi-
lità. Piuttosto, il r eparto IT dovrebbe chiedere al marketing
quale tipo di organizzazione IT serva per competer e e quale
tipo di organizzazione IT sarebbe disposto a supportare. Ser-
vono una forte flessibilità e una rapida capacità di risposta per
rispondere alle sfide competitive?
Oppure serve un’organizzazione efficiente con costi ridotti? Un
primo passo può essere quello di identificare i progetti di mar-
keting o i partner che richiedano maggiore agilità e flessibilità
da parte del gruppo IT. Ragionando su questi progetti si potrà
arrivare a conclusioni condivise sulle aree in cui l’IT è in grado
o meno di raggiungere un buon livello di agilità. Valutare l’ado-
zione di un approccio graduale e stratificato per gestire il dia-
logo e le aspettative.
Problema 2. Superare le differenze organizzative che
ostacolano la collaborazione
Molti partecipanti hanno convenuto sul fatto che il problema non
riguarda tanto le intenzioni dei due gruppi, quanto il fatto che le
strutture organizzative possono rendere difficile la collaborazione.
A questo concorrono diversi fattori.
• È difficile fare in modo che ai colloqui partecipino le persone
giuste.
• È difficile coinvolgere altri stakeholder al di fuori dei reparti IT
e di marketing e inquadrare a livello più generale il panorama
politico dell’organizzazione (chi fa riferimento a chi).
• La divisione di responsabilità tra marketing e IT è poco chiara.
• Le competenze e le aree di specializzazione sono diverse tra
IT e marketing.
• Come si possono superar e le diffidenze e le r esistenze del
reparto IT? Se ad esempio il marketing aspira a un migliora-
mento incrementale e il reparto IT desidera realizzare una so-
luzione completa al 100%, come si può trovare un punto di
equilibrio?
Qui di seguito le potenziali soluzioni individuate per ciascuno dei
fattori evidenziati.
• Definire metriche e parametri per la misurazione del successo
che si basino sui risultati della gestione dei pr ogetti e sui ri-
sultati di mercato.
• Definire la strategia e le finalità della partnership, identificando
soprattutto le aree in cui è opportuno collaborar e e quelle
che è preferibile proseguire separatamente.
• Sensibilizzare il senior management sull’importanza della re-
lazione per l’attività aziendale.
maggio-giugno 2012
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