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marzo-aprile 2017

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della piattaforma; identificano le decisioni da prendere,

ne coordinano l’evoluzione in linea con gli obiettivi stra-

tegici definiti, oltre a identificare i responsabili delle scelte

e delle azioni. Esiste così una governance formale, che

si riferisce alla struttura dei gruppi impegnati a prendere

decisioni (di solito i proprietari della piattaforma) e una

governance informale relativa agli approcci più flessibili

e collaborativi, alle cosiddette comunità di pratiche o alle

comunità dei social media, ovvero ai fruitori.

Gli elementi chiave e il valore delle relazioni

I business costruiti sul paradigma della piattaforma de-

vono essere molto chiari nella scelta degli obiettivi, in

modo che sia evidente, sin dalle prime fasi, il posizio-

namento rispetto alle soluzioni più tradizionali. Affinché

tutto ciò sia possibile, i leader aziendali dovrebbero con-

centrarsi sulle cinque strategie chiave: accesso esclu-

sivo ad asset unici, facendo sì che la piattaforma offra

qualcosa di unico tanto per i clienti che per i fornitori;

facilità di configurazione e adattabilità, in modo che la

piattaforma sia integrabile con semplicità nel contesto

di utilizzatori e sviluppatori (creando, per esempio, Api,

plugin o nuovi canali di fruizione); valorizzazione dell’e-

sperienza del fruitore e del design della piattaforma, of-

frendo tool di alta qualità capaci di attrarre e fidelizzare

gli utenti (talvolta di nicchia); potenziamento dell’inno-

vazione, incoraggiando il processo innovativo tanto sul

lato cliente che su quello fornitore – sviluppatore grazie a

soluzioni tecniche versatili; infine costi contenuti, usando

per esempio software open-source e tool ‘off-the-shelf’

oppure ottimizzando il rapporto con fornitori e sviluppa-

tori esterni.

Sempre più spesso le piattaforme si dimostrano essere

i punti focali dell’integrazione degli ecosistemi complessi

di persone, business e oggetti; esse offrono opportunità

uniche per coinvolgere, scambiando e costruendo valore

a partire dalle relazioni; con rapidità possono diventare

entità altamente complesse (e innovative), in cui l’archi-

tettura d’impresa diventa cruciale nella pianificazione e

nell’evoluzione, a partire dal design architetturale, con-

cepito con approccio modulare e service-oriented, fino

al modello di delivery.

Ogni ‘platform ecosystem’ è caratterizzato da cinque

elementi cruciali: la piattaforma, intesa come infrastrut-

tura tecnologica; la proprietà della piattaforma, unica o

multipla, regolata da specifici contratti che coinvolgono

anche la manutenzione; l’ecosistema degli sviluppatori,

che utilizzano la piattaforma per sviluppare prodotti e

servizi, anche in-house; le offerte, che si concretizzano

in set di prodotti, servizi, contenuti e informazioni; per

concludere, l’ecosistema dei clienti, fruitori di prodotti

e servizi, con molteplici livelli di interazione. Grazie alle

Fonte: Gartner

piattaforme, i clienti possono essere essi stessi fornitori,

sviluppatori e poi ancora fruitori, in un’alternanza di ruoli

che contribuisce ad accrescere la complessità dell’intero

ecosistema. Sviluppo e delivery richiedono visione di

business e visione tecnologica; agli Enterprise Architect

(Ea) è affidato proprio il compito di innovare l’ecosistema

alla luce delle due visioni, monitorando i risultati e coin-

volgendo un numero crescente di stakeholder perché

il valore di un ecosistema costruito sulla piattaforma è

strettamente connesso al numero di clienti (molto simile

alla legge di Metcalfe utilizzata nelle telecomunicazioni,

in cui il valore del network è dato dal quadrato del nu-

mero degli utenti). Gli ecosistemi delle piattaforme sono

per natura evolutivi; innovazione aperta e governance

sono i due canali che concretizzano il cambiamento e

ne descrivono il ciclo di maturità, in un’alternanza di fasi

a cui sono affidati specifici obiettivi.

*ANALISTI GARTNER

SCENARIO

Fonte: Gartner