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marzo-aprile 2017
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della piattaforma; identificano le decisioni da prendere,
ne coordinano l’evoluzione in linea con gli obiettivi stra-
tegici definiti, oltre a identificare i responsabili delle scelte
e delle azioni. Esiste così una governance formale, che
si riferisce alla struttura dei gruppi impegnati a prendere
decisioni (di solito i proprietari della piattaforma) e una
governance informale relativa agli approcci più flessibili
e collaborativi, alle cosiddette comunità di pratiche o alle
comunità dei social media, ovvero ai fruitori.
Gli elementi chiave e il valore delle relazioni
I business costruiti sul paradigma della piattaforma de-
vono essere molto chiari nella scelta degli obiettivi, in
modo che sia evidente, sin dalle prime fasi, il posizio-
namento rispetto alle soluzioni più tradizionali. Affinché
tutto ciò sia possibile, i leader aziendali dovrebbero con-
centrarsi sulle cinque strategie chiave: accesso esclu-
sivo ad asset unici, facendo sì che la piattaforma offra
qualcosa di unico tanto per i clienti che per i fornitori;
facilità di configurazione e adattabilità, in modo che la
piattaforma sia integrabile con semplicità nel contesto
di utilizzatori e sviluppatori (creando, per esempio, Api,
plugin o nuovi canali di fruizione); valorizzazione dell’e-
sperienza del fruitore e del design della piattaforma, of-
frendo tool di alta qualità capaci di attrarre e fidelizzare
gli utenti (talvolta di nicchia); potenziamento dell’inno-
vazione, incoraggiando il processo innovativo tanto sul
lato cliente che su quello fornitore – sviluppatore grazie a
soluzioni tecniche versatili; infine costi contenuti, usando
per esempio software open-source e tool ‘off-the-shelf’
oppure ottimizzando il rapporto con fornitori e sviluppa-
tori esterni.
Sempre più spesso le piattaforme si dimostrano essere
i punti focali dell’integrazione degli ecosistemi complessi
di persone, business e oggetti; esse offrono opportunità
uniche per coinvolgere, scambiando e costruendo valore
a partire dalle relazioni; con rapidità possono diventare
entità altamente complesse (e innovative), in cui l’archi-
tettura d’impresa diventa cruciale nella pianificazione e
nell’evoluzione, a partire dal design architetturale, con-
cepito con approccio modulare e service-oriented, fino
al modello di delivery.
Ogni ‘platform ecosystem’ è caratterizzato da cinque
elementi cruciali: la piattaforma, intesa come infrastrut-
tura tecnologica; la proprietà della piattaforma, unica o
multipla, regolata da specifici contratti che coinvolgono
anche la manutenzione; l’ecosistema degli sviluppatori,
che utilizzano la piattaforma per sviluppare prodotti e
servizi, anche in-house; le offerte, che si concretizzano
in set di prodotti, servizi, contenuti e informazioni; per
concludere, l’ecosistema dei clienti, fruitori di prodotti
e servizi, con molteplici livelli di interazione. Grazie alle
Fonte: Gartner
piattaforme, i clienti possono essere essi stessi fornitori,
sviluppatori e poi ancora fruitori, in un’alternanza di ruoli
che contribuisce ad accrescere la complessità dell’intero
ecosistema. Sviluppo e delivery richiedono visione di
business e visione tecnologica; agli Enterprise Architect
(Ea) è affidato proprio il compito di innovare l’ecosistema
alla luce delle due visioni, monitorando i risultati e coin-
volgendo un numero crescente di stakeholder perché
il valore di un ecosistema costruito sulla piattaforma è
strettamente connesso al numero di clienti (molto simile
alla legge di Metcalfe utilizzata nelle telecomunicazioni,
in cui il valore del network è dato dal quadrato del nu-
mero degli utenti). Gli ecosistemi delle piattaforme sono
per natura evolutivi; innovazione aperta e governance
sono i due canali che concretizzano il cambiamento e
ne descrivono il ciclo di maturità, in un’alternanza di fasi
a cui sono affidati specifici obiettivi.
*ANALISTI GARTNER
SCENARIO
Fonte: Gartner