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marzo-aprile 2017
La Governance del Platform Business
I ‘Platform business’ sono distruttivi principalmente in tre
aree: la separazione asset–valore, la revisione dell’inter-
mediazione (con l’ingresso di nuove figure), l’aggrega-
zione di mercato, con marketplace centralizzati. Come
osservato in apertura, il modello del ‘platform business’
è concetto stagionato (vecchio di qualche decennio,
come dimostrano, per esempio, le esperienze delle carte
di credito) a cui però la digitalizzazione ha portato nuova
linfa, ridefinendo la catena del valore in un ecosistema
sempre più esteso. Così come il modello di business è
centrale per assicurare il successo della piattaforma, al-
trettanto vitale si dimostra l’architettura del business de-
finita prima dello sviluppo della piattaforma stessa; Cio e
Ea (Enterprise Architect) lavorano a stretto contatto, per
realizzare soluzioni integrate che migliorino l’esperienza
di fruizione dei clienti/utilizzatori (sfruttando tra l’altro l’ef-
fetto long tail, andando cioè a soddisfare esigenze di
nicchia remunerative ma confinate a un ristretto numero
di persone), che migliorino il fatturato e che riducano i
costi. Sicurezza e compliance sono gli elementi chiave
dell’affidabilità e della ‘robustezza’ di una piattaforma,
potenziati tra l’altro dalla scelta reiterata degli utenti, il
cui uso continuo diventa sinonimo di fiducia e tranquil-
lità e impone, dal punto di vista della governance, un
monitoraggio costante delle interazioni, con calibrazione
di regole e di algoritmi. Le piattaforme in buona salute
evolvono nel tempo, grazie all’interazione costante tra
proprietari e fruitori che, insieme, innovano, cambiano,
armonizzano in un articolato processo di armonizza-
zione di scelte tecniche ed esperienze di fruizione. I
modelli di governance coinvolgono l’intero ecosistema
© adam121 – Fotolia.com
Fonte: Gartner
di attrazione e governance, quattro elementi che influen-
zano le prestazioni e le scelte strategiche.
A Ceo e Cio Gartner raccomanda di riflettere sul ruolo
della propria impresa nell’orizzonte del ‘platform busi-
ness’; soprattutto raccomanda di agire perché l’inanità,
la strategia dell’attesa, è inadeguata al fermento del
contesto produttivo. Che si scelga di adottare il para-
digma della piattaforma o di essere fruitori di questo
paradigma, ciò che conta è muoversi, agire, scegliere. I
Cio dovrebbero aiutare gli Executive a valutare il livello di
controllo da esercitare sull’orientamento scelto e il livello
di rischio accettabile in risposta al cambiamento in atto
nel proprio mercato di riferimento. Un ruolo che non si
traduce necessariamente nell’acquisto di nuove tecno-
logie ma che dovrebbe dimostrarsi capace di esplorare
anche altre categorie come l’acquisizione, la costruzione
del nuovo, la collaborazione o la partnership.
IL PARADIGMA DELLA PIATTAFORMA