Office Automation marzo 2017

zione in un piano operativo dipende

poi dalla capacità dell’azienda di attuar-

lo. E qui, oltre al committment, entra

fortemente in gioco l’organizzazione.

Ma come si costruisce un’organizza-

zione ‘digital driven’? Premesso che

ogni situazione ha le sue specificità e

che non c’è una ricetta magica, esi-

stono tuttavia delle linee guida che

possono essere adottate per strut-

turare un’organizzazione innovativa,

fllessibile e orientata ad accogliere le

potenzialità del digitale in ottica cu-

stomer oriented.

Cultura digitale ovunque, soprattutto

nel management

Il primo requisito di un’organizzazione

digital driven è l’innesto di una cultura

digitale ad ogni livello.Troppo spesso

ho assistito nelle aziende a situazio-

ni in cui, a fronte di eccellenti risor-

se operative, opera un management

impreparato che sottoutilizza queste

competenze preziose o, peggio an-

cora, le orienta erroneamente verso

strategie di business fallimentari che

portano alla fine ad affermare: “Il di-

gital non funziona”.

Il digital non è un tostapane che si rom-

pe, è innanzitutto un know how che

va acquisito in ogni ambito aziendale

in cui comporta una trasformazione. Il

committment deve essere forte e au-

torevole. Non esiste strategia vincente

senza un gioco di squadra e la squadra

deve avere un coach preparato.

Il mix giusto

Il secondo requisito è la scelta di un

mix equilibrato di risorse interne ed

esterne che consenta da una parte di

innestare velocemente il know how

e le competenze necessarie, ma per-

metta dall’altra di portare rapidamente

le risorse esistenti al livello di cono-

scenza richiesto dal business digitale.

Molto spesso, per evidenti difficoltà a

reperirlo internamente, il ‘responsabile

digitale’ viene selezionato all’esterno,

con il conseguente ingresso di una

serie di risorse di fiducia che vengono

percepite dal resto dell’azienda come

corpi estranei, creando irrigidimenti e

inutili conflitti. Può aiutare in questa

fase inserire fra gli obiettivi del nuovo

direttore digital la formazione delle

risorse aziendali esistenti.

Scegliere il modello più giusto

Il terzo requisito è il modello organiz-

zativo. Esistono numerosi modelli or-

ganizzativi di riferimento per il digital,

marzo 2017

INSIDE DIGITAL MARKETING

ognuno dei quali risponde a esigenze

diverse ma, soprattutto, presenta vin-

coli e opportunità che devono essere

valutati in relazione all’organizzazio-

ne complessiva e alle best practice

dell’industria a cui appartiene l’azienda.

Fra i tanti schemi disponibili, uno che

utilizzo frequentemente per spiegare

come strutturare un team digitale è

quello proposto da McKinsey, in cui è

evidente che la struttura digitale può

essere centrale, parzialmente distri-

buita o totalmente localizzata nelle

diverse aree a seconda della tipologia

di business e attività richiesta.

Comprensione dell’impatto

sul business

Il quarto e ultimo requisito, il più dif-

ficile da esaminare, è la comprensio-

ne dell’impatto che il digitale avrà sul

business. Più il digitale influenza il busi-

ness, più sarà richiesta un’integrazione

delle risorse e del know how digitale

in azienda. Se il digitale per esempio è

una leva esclusivamente di marketing

e di comunicazione di prodotto, è pro-

babile che le risorse digitali saranno

allocate a diretto riporto del direttore

marketing. Ma se il digitale ha impatti

sul core business, abilita nuove linee

di business o compor ta per esem-

pio una riprogettazione di processi, il

team digitale sarà sempre più cross-

funzionale e permeante ogni singola

parte dell’organizzazione.

Fonte: McKinsey