41
dicembre 2013
traduttor d’Omero”; a rappre-
sentare la catena di passaggio
di specifiche tra consulenti in-
terni che conoscono le specifi-
cità di processo ma nulla delle
opzioni ERP e, dall’altra par-
te, consulenti implementativi
supposti conoscitori dei tool
ERP che capiscono al più gli
elementi standard del business
del cliente.
L’emergere
di nuove rigidità
Molte analisi condotte a uno o
due anni dall’implementazio-
ne hanno evidenziato che molte scelte potevano
essere fatte diversamente, più semplicemente e in
modo più economico. Ma le scelte di configurazio-
ne errata e, ancor peggio, le personalizzazioni, si
pagarono (e si pagano) a caro prezzo e spesso si
rivelano autentiche barriere a ogni aggiornamen-
to. Molti vertici aziendali scoprirono che l’uscita
dai vecchi ‘legacy’ verso i moderni ERP, a qualche
anno di distanza aveva portato alla realizzazione
Chi è Renzo Passera
Laureato in ingegneria nucleare al Politecnico di Mi-
lano, si occupa da sempre di organizzazione azien-
dale ed informatica e dei loro contributi al migliora-
mento dei processi aziendali.
Ha una riconosciuta esperienza sia in ambito mani-
fatturiero, finanziario e servizi, ricoprendo posizioni
di grande responsabilità sia come Group CIO che
come Head of Business Change.
Ha guidato grandi progetti ERP e di trasformazione
organizzativa. È stato anche membro di comitati in-
ternazionali d’indirizzo di due grandi fornitori di ERP.
Dal 2011 ha ripreso la professione di consulente di-
rezionale e collabora, a vario titolo, con aziende di
rilevanza nazionale, principalmente, ma non esclu-
sivamente, nella valutazione (assessment) dell’ade-
guatezza delle organizzazioni (IT e non IT), dei pro-
cessi e delle soluzioni, nonché delle risorse umane e
delle loro esigenze di aggiornamento sul fronte delle
competenze.
Collabora da anni attivamente con la Scuola di Mana-
gement del Politecnico di Milano ed è membro attivo
di associazioni e comitati di indirizzo.
Ricopre ruoli di indipendente in Organismi di Vigilan-
za (D.Lgs 231/2011) di aziende di rilevanza nazionale.
Dalla seconda metà degli Anni
‘90 ai primi anni del nuovo mil-
lennio i tribunali americani ri-
sultarono pieni di cause legate
ai progetti implementativi mal
fatti che avevano causato il fal-
limento di molte aziende. Non
se ne ricordano in Italia, ma gli
ERP fecero la fortuna anche di
molti studi legali.
E chi l’implementazione in
modo più o meno soerto la
portò a buon fine ottenne i ri-
sultati sperati?
Se si scava un poco più in
dettaglio su quali componen-
ti sono eettivamente diventate operative, si vede
che nei vari settori manifatturieri, seppure con stra-
tegie implementative diverse, vi furono non poche
importanti trasformazioni, mentre così non fu per
quei settori (banking/insurance/telco) dove l’ERP
fu più che altro un rifacimento dei sistemi ammi-
nistrativo contabili, al più con qualche ricaduta sul
ciclo dell’acquisto. Quello che è certo è che furono
tutti investimenti molto onerosi che spesso si dimo-
strarono carenti sotto il profilo dei benefici attesi
e solo con il tempo in qualche caso hanno aperto
a nuove opportunità spesso inattese.
Una responsabilità condivisa
Sulla carenza a breve dei risultati attesi molto dipese
dall’impreparazione dell’ecosistema IT - clienti, for-
nitori, partner - alla reale sfida dei sistemi ERP. Sfida
che è legata alle curve di apprendimento profonda-
mente diverse tra l’IT tradizionale e il mondo ERP.
Nessuna organizzazione cliente può acquisire in
tempi utile le competenze necessarie per l’ottimale
configurazione di una soluzione ERP per i miglio-
ramenti di processo attesi. Deve quindi fare ricorso
a consulenti adeguatamente formati dai fornitori,
formazione che deve essere continua e intensa vi-
sta l’ambizione ‘enterprise’ delle soluzioni.
Implementare un ERP è quindi un processo di tra-
sformazione che richiede un sottile equilibrio tra
curva di apprendimento delle soluzioni possibili in
un ERP e quella della comprensione delle determi-
nanti che realmente caratterizzano ogni business.
Se è vero che non vi è ragione per personalizzare
un processo di contabilità, meno vero è non va-
lorizzare il saper-fare di uno specifico approccio
commerciale-produttivo, per esempio, ‘available-
to-promise’.
Si manifestò all’epoca quindi quella che possiamo
chiamare la sindrome del Belli: “Gran traduttor de’
»
»
L’equazione
‘ERP = innovazione’
era giustificata dai progetti
di cambio tecnologico
e funzionale operati
dai maggiori fornitori
che vedevano nelle nuove
tecnologie opportunità
di miglioramento importanti
dei loro prodotti
a beneficio dell’usabilità
ed ecacia per i clienti
