Di qui la necessità di inserire risorse anche senior dall’esterno, proprio
in quelle società che non erano abituate a farlo e che ora si trovano
‘costrette’ ad ammorbidire i loro schemi, ad aprirsi un po’ di più al
nuovo, al diverso che, superato l’inevitabile periodo di assestamento,
potrà certamente tradursi in un vantaggio competitivo.
C
HI SCEGLIE
,
E PERCHÉ
,
IL BUY
Sul fronte diametralmente opposto si collocano invece molte società
di prodotto, soprattutto di derivazione statunitense. Queste realtà af-
frontano tipicamente ogni due o tre anni delle vere e proprie rivolu-
zioni, che partono dall’ingresso in azienda di un nuovo country ma-
nager che, a sua volta, porta con sé a cascata il cambio di tutto il
management, arrivando a volte a colpire anche i profili professional.
Se il business si arresta o non cresce secondo le aspettative, la solu-
zione adottata è quella della ricerca del momento di rottura, del cam-
bio di gran parte delle squadra: è il prodotto, infatti, il fattore che
garantisce la continuità, mentre il nuovo management rappresenta l’ele-
mento innovativo che dovrebbe ‘spingere’ la società sul mercato.
Ed è così spiegato l’apparente mistero per cui anche in questo mo-
mento di recessione economica il mercato dell’head hunting non
è in sofferenza.
Quello che però ci viene richiesto non è quasi mai davvero rivolu-
zionario: dal mercato le società vogliono comprare la specifica com-
petenza tecnica, sottrarre al competitor diretto chi faceva esattamente
la stessa cosa semplicemente con un cappello diverso.
Le conseguenze anche in questo caso non sono solo positive: i troppi
cambiamenti di management non danno il tempo di consolidare, di
avere visioni prospettiche sul lungo periodo e, soprattutto, marchiano
a fuoco come ‘pericolose’, e quindi poco appetibili per la maggior
parte dei candidati, quelle società che per principio guardano al-
l’esterno senza prima cercare di valorizzare le risorse interne.
U
N APPROCCIO MISTO PER AFFRONTARE
LA COMPLESSITÀ ATTUALE
Dunque dove sta andando il mercato? Qual è l’attuale tendenza?
Al momento nelle aziende italiane non si vede emergere un orienta-
mento a scapito dell’altro. In relazione a questa tematica, l’atteggia-
mento oggi più diffuso è quello di ‘stare alla finestra’, di non pren-
dere posizioni nette.
Ciò premesso, sembrerebbe però che un nuovo orientamento stia ti-
midamente facendosi strada, ed è quello della ‘commistione’, dell’ag-
gregazione di conoscenze e capacità diversificate, di qualche inserimento
cioè che non provenga necessariamente da società concorrenti.
Alcune realtà stanno capendo da un lato l’importanza di crearsi
uno zoccolo duro di competenze interne, favorendo la crescita
dal basso del top management, ma d’altro canto sono consape-
voli della necessità di rinnovarsi comprando dall’esterno ciò che
non riescono ad avere né in azienda né all’interno del proprio set-
tore di appartenenza.
Ed è probabile che in futuro riusciranno a emergere proprio quelle
aziende che avranno saputo cogliere similitudini e analogie e che
avranno avuto il coraggio di prelevare competenze ed esperienza da
settori diversi e diversificati, aprendosi così a una visione di mercato
meno a compartimenti stagni e, quindi, probabilmente più vicina alla
complessità del mondo attuale.
giugno 2012
office automation
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Stefania Fabbri
Chi è Inlay
Inlay nasce nel 1989 su iniziativa di Sergio Cantinazzi, con
l’obiettivo di occuparsi di ricerca e selezione del personale
specificatamente sul mercato ICT.
Da ottobre 2010, grazie all’ingresso di Stefania Fabbri e
Gianni Di Quattro in qualità di nuovi partner, Inlay ha rin-
novato lo spettro di attività e competenze.
Il core business è ancora rappresentato dall’attività di head
hunting per profili di executive, middle manager e profes-
sional appartenenti ai diversi settori di mercato. Accura-
tezza metodologica, attenta analisi e mappatura delle realtà
target, velocità e precisione sono i tratti distintivi del servizio
offerto.
All’attività ‘storica’ si sono poi affiancate nuove iniziative
legate al mercato: ‘conversazioni’ in house o esterne, ana-
lisi di settori verticali e/o specifiche applicazioni, sviluppo
di date base personalizzati, attività di intelligence.
La strategia di Inlay prevede dunque l’integrazione in
un’unica vision dei servizi per la ricerca e selezione di ri-
sorse umane, per l’organizzazione, la formazione, la co-
municazione, l’analisi e l’interpretazione del mercato.
