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Case History & Inchieste
 

19/09/2016

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di Ruggero Vota

Così Vortice si prepara all'Industry 4.0

Lavoro in team, collaborazione e condivisione delle informazioni sono i traguardi raggiunti puntando sulle persone, che ora devono essere portati su una scala più ampia. Grazie anche alle tecnologie ICT.

Stefano Guantieri è arrivato in Vortice come Direttore Generale a fine 2007 per guidare un profondo processo di change management di questa storica realtà italiana dell’industria della ventilazione. Un obiettivo non di poco conto per la società, fondata negli Anni ’50 a Milano e guidata fino al 2010 da Attilio Pagani, che si è sviluppata nei decenni seguendo la forte impronta e le direttive date dal fondatore e che operava prevalentemente nel mercato italiano. Il modello aziendale fortemente tradizionale, che faceva riferimento a quello delle tipiche imprese industriali degli Anni ’70, è stato rivisto completamente mettendo al centro il concetto di squadra tramite processi operativi basati sul lavoro in team interfuzionali. E anche la collaborazione a tutti i livelli e la condivisione delle informazioni, sia all’interno che all’esterno di Vortice con fornitori, partner e clienti. Durante questo percorso di cambiamento, nel frattempo, è anche arrivata la crisi che ha reso le cose più difficili, ma che ha motivato ancora di più Guantieri ad aprire con rapidità l’azienda a nuovi mercati e ad avviare una solida strategia di espansione internazionale. Oggi Vortice è un esempio di punta di quelle eccellenze italiane definite come ‘multinazionali tascabili’: infatti è diventata un Gruppo che genera un fatturato di poco inferiore ai 60 milioni di euro, operando in oltre 90 Paesi nel mondo con circa 300 persone attive in Europa, Asia e Sudamerica. In questa trasformazione, ancora in corso, le tecnologie ICT hanno giocato e stanno giocando un ruolo fondamentale e mentre si parla molto di industry 4.0 e di business digitale, Vortice ha già imboccato concretamente queste strade, come ci racconta Guantieri in questa intervista.


Qual è oggi lo scenario della competition del mercato nel quale oggi opera Vortice?
È uno scenario difficile e complesso. Difficile perché la profonda crisi economica, per noi non ancora risolta, ha tolto certezze alle aziende riducendo fatturato e margini, quindi possibilità di nuovi investimenti e reso lo scenario competitivo molto più aggressivo. Complesso perché la spinta generale verso l’efficienza energetica e la riduzione dei consumi ha portato all’emissione di nuove normative a livello europeo che hanno obbligato le aziende a impegnare consistenti risorse e capacità all’interno però di un quadro complesso e poco chiaro. Le normative europee hanno tracciato una strada importante per il cambiamento verso la sostenibilità nel nostro settore, così come in molti altri. Una strada che ha obbligato le aziende a investire nello sviluppo di prodotti di nuova generazione, senza però la presenza di una vera domanda orientata in questa direzione da parte del mercato sensibile invece, a causa anche della crisi economica, al prezzo. Ciò ha portato a diversi comportamenti anomali in qualche mercato europeo dove operiamo e dove le normative sono state interpretate in modo diverso adattandole alla propria specifica situazione: tutto questo può avvenire purtroppo per l’assenza sia di una visione comune a livello europeo che dei controlli relativi all’applicazione di queste normative. Ciò crea una situazione di difficoltà perché, a fronte di nuovi costi di sviluppo, le imprese che hanno operato seriamente e si sono adeguate non hanno nessuna certezza sul fronte dei risultati.

In che modo la crisi ha colpito Vortice e come l’azienda ha reagito?
Il percorso si riassume con i numeri del fatturato di Vortice Elettrosociali S.p.A.: nel 2007 i ricavi di Vortice erano stati pari a 60 milioni di euro, nel 2008 52 milioni e nel 2009 45milioni… Nel 2015 siamo arrivati a circa 53 milioni. Abbiamo quindi invertito la tendenza e siamo tornati a crescere grazie al percorso di change management, iniziato pochi mesi prima della crisi, che sono stato chiamato a guidare a inizio 2008. A onor del vero, devo dire che sono stato aiutato dal fatto che questa azienda ha sempre mantenuto la capacità di generare profitti e risorse per investimenti anche negli anni più difficili. In ogni caso tenere la barra del cambiamento a dritta durante la crisi è stata un’impresa.

Da quali motivazioni è nato il processo di change management?
Il tutto nasce dalla duplice lungimiranza sia del fondatore, Attilio Pagani, che del socio e suo fraterno amico, Carlo Pagani, presidente della società fino al 2015. Attenzione l’omonimia del cognome è una coincidenza, in realtà erano due persone con origini e storie molto diverse e che dal 1972 hanno sempre lavorato in piena sintonia per il bene dell’azienda. Questi due capi azienda illuminati e carismatici, in età avanzata si sono posti il problema di come riportare Vortice su un virtuoso percorso di crescita visto che dal 2000 lo sviluppo dell’azienda si era fermato. Dai loro ragionamenti sono arrivate le motivazioni del perché Vortice doveva continuare a essere una protagonista di riferimento del mercato in cui opera e hanno espresso un mandato preciso: “Dobbiamo continuare a essere predatori e non diventare prede”. Il ‘come’ progettare e sviluppare una strategia di cambiamento per dare corso a questo obiettivo è stato affidato alla nuova funzione di Direzione Generale introdotta in azienda nel 2008.

Come ha portato avanti questo obiettivo?
L’azienda era strutturata con tutte le funzioni di una qualsiasi grande impresa industriale. Il problema principale era che le persone erano poco coinvolte e integrate nei processi aziendali, sia tra i vertici, sia tra coloro che lavoravano nei diversi settori: una perfetta organizzazione a silos che però nel tempo non è più riuscita a stare dietro ai cambiamenti radicali e veloci che invece caratterizzano la vita del nostro mercato. Inoltre negli ultimi anni, era venuta meno la spinta del fondatore e l’età media sia dei manager che dell’azienda nel suo complesso era molto cresciuta, rallentando probabilmente la velocità dei processi innovativi, fenomeno tipico di un’azienda di successo. Ho quindi subito pensato che per cambiare le cose bisognasse partire dal coinvolgimento di tutti. E questa è stata una novità importante per Vortice, e devo dire che la sfida è stata anche ben accolta e raccolta. Il processo di cambiamento è stato portato avanti sostanzialmente con la squadra di manager che ho trovato; naturalmente ho apportato i miei cambiamenti grazie anche a un ricambio generazionale naturale. In Vortice, come sopra già citato, c’era un’età media molto avanzata anche tra i dirigenti, e il naturale processo di rinnovamento ha portato poi a innesti di giovani con esperienze, visioni e culture nuove e diverse che hanno portato l’azienda a ragionare e comportarsi in modo diverso da quanto fatto in precedenza. Ovviamente ‘tanto di cappello’ a chi ci ha preceduto e che ha saputo portare l’azienda a questi livelli, permettendoci di poter affrontare un processo di cambiamento durante un periodo di così profonda crisi, con il terreno ben solido sotto i nostri piedi.

Che benefici ha ottenuto proponendo di lavorare in team?
Per prima cosa ho accelerato il mio processo di conoscenza dell’azienda, del suo business e del suo mercato. In secondo luogo ho dato la possibilità ai manager che non partecipavano ai processi decisionali di esserci al 100%, e quindi alla pari degli altri di poter sentire, capire e interagire. La cosa non era così scontata. Inoltre ho cercato di dare l’esempio ai miei collaboratori di come si costruisce e si gestisce un team, cosa che nessuno era abituato a fare. Quello che stava succedendo a livello del top management è stato quindi riportato e replicato nel resto dell’azienda. Fin da subito e per tutti gli anni successivi, il processo di cambiamento è stato accompagnato da importanti investimenti in formazione con percorsi dedicati alla gestione del cambiamento, al team building, cercando di agire sui comportamenti e sulla relazione, che hanno coinvolto ogni persona dell’azienda. Ho stravolto le regole del gioco, ma con il coinvolgimento a tutto campo ho creato motivazione e fiducia. Abbiamo quindi potuto mappare il business e descrivere i tre processi nei quali si configurano tutte le aziende industriali: quello della supply chain, quello dello sviluppo prodotti e naturalmente quello commerciale. In ognuno abbiamo individuato punti di forza e di debolezza e le azioni di miglioramento. Grazie a questo nuovo clima, nel giro di pochi mesi, per la prima volta tutti assieme i manager di quest’azienda, con il sottoscritto, hanno preparato il primo piano triennale di Vortice. La strategia è stata quindi articolata in piani operativi di business e di miglioramento.

Approfondisca con un breve esempio il tipo di miglioramento che è riuscito ad apportare nei processi aziendali?
Posso parlare del processo sviluppo prodotti governato nella fase precedente dall’ufficio tecnico con diversi vantaggi, ma anche con tanti svantaggi. Sono intervenuto cambiando completamente l’approccio: oggi il processo di sviluppo dei nuovi prodotti è interfunzionale. Si lavora in team, sotto il coordinamento di un team leader che non necessariamente proviene dall’ufficio tecnico. Tutte le funzioni interagiscono all’interno del gruppo; il marketing e le vendite portano le loro proposte ed esprimono subito il loro punto di vista. In questo processo ho introdotto la metodologia delle ‘12 fasi’ utilizzata nell’automotive che definisce step di avanzamento e ‘design review’ ben precise. Così facendo, a parità di risorse abbiamo aumentato notevolmente la nostra capacità produttiva, ovvero il numero di progetti che riusciamo a lanciare e a portare sul mercato. Il processo è definito e controllato grazie alla procedura introdotta. Un comitato sviluppo prodotti si incontra mensilmente per verificare l’avanzamento di tutti i progetti. Ho introdotto la nuova figura del product manager quale responsabile di tutto il processo che agisce da snodo tra l’ufficio tecnico e la parte commerciale. Oggi lo sviluppo di un nuovo prodotto è innestato da una scheda di marketing che arriva da uno studio del mercato e dei suoi bisogni. In precedenza era sempre la parte commerciale che proponeva, ma non con una metodologia strutturata. Per ottimizzare il processo di sviluppo abbiamo investito in tecnologia per dematerializzare il più possibile le fasi di avanzamento, per velocizzare i vari passaggi e per condividere le informazioni velocemente, consentendo così alle persone di collaborare e di lavorare sempre sull’ultima release aggiornata del progetto e di essere tutti coinvolti allo stesso livello. Non solo: l’interfunzionalità che sta alla base del processo di sviluppo dei nuovi prodotti ci ha spinto sempre di più sulla strada dello scambio e della condivisione delle informazioni, permettendo un’evoluzione della nostra organizzazione e delle nostre persone che si sentono più coinvolte e quindi motivate. Ora però tutta questa capacità di condividere le informazioni deve aprirsi ancora di più soprattutto al di fuori dell’azienda e nella realtà internazionale di Vortice.

Perché avete questa esigenza e cosa state facendo per soddisfarla?
Stiamo investendo ormai da due anni nello sviluppo di una piattaforma Plm (product lifecycle management, ndr), per consentire collaborazione e condivisione delle informazioni anche a utilizzatori remoti ed esterni all’azienda, come i fornitori. Non solo. Sul processo di cambiamento avviato già nel 2008 è stata innestata anche una forte espansione internazionale, volta a recuperare il fatturato perduto con la crisi e a spingere l’azienda ad aprirsi verso nuovi mercati ed esigenze. Questa spinta si è concretizzata con l’apertura in Cina di una società commerciale ma anche con un sito produttivo di 6.500 metri quadri. Abbiamo un piano analogo anche per il Sud America, dove però non abbiamo ancora avviato la produzione visto le recenti difficoltà emerse in quei Paesi. In Cina invece registriamo una crescita molto consistente, e siamo nella fase di potenziamento della rete commerciale e della struttura progettuale locale per aumentare le capacità di sviluppare in loco i prodotti necessari per il mercato locale e per il Sud America. Questo significa per noi aumentare notevolmente la capacità di dialogo e la condivisione con la nostra sede italiana. La piattaforma Plm è quindi fondamentale e stiamo andando a regime abilitando alla condivisione delle informazioni informazioni anche gli studi di progettazione esterni con i quali collaboriamo, i fornitori, ma anche le funzioni interne quali l’ufficio acquisti e la qualità che necessitano quotidianamente di lavorare con la documentazione tecnica. L’accesso è naturalmente regolamentato a seconda delle figure e consente in tutti i punti di controllo di disporre sempre della documentazione aggiornata all’ultimo cambiamento. Di fatto non circoleranno più disegni su carta e non ci sarà più il problema di rintracciare l’ultima release del progetto. Chiaramente tutto questo porterà a una crescita delle persone di Vortice e del nostro ecosistema, e questo ci prepara per il salto verso l’industry 4.0.

Cosa significa per lei industry 4.0 e come Vortice si sta preparando a coniugare questo nuovo paradigma non solo tecnologico?
Per me industry 4.0 è una ‘tensione’ verso un modo diverso di ‘fare azienda’, di aggiungere valore, in primis al processo manifatturiero, ma anche a tutti gli altri processi aziendali: vedo il tema come un contenitore di idee, di spunti che devono portare valore all’azienda. Naturalmente in questo ambito abbiamo a disposizione diversi strumenti che, calati e adattati alle diverse realtà, permettono di creare questo valore; ma sono fermamente convinto che al centro di tutto e come base per alimentare correttamente questa tensione, e poter quindi cogliere i vantaggi dell’industry 4.0, non possono che esserci prima di tutto le risorse umane. Le persone devono essere motivate e quindi curiose, aperte e competenti. Senza questi elementi fondamentali c’è il rischio che il contenitore non ci restituisca molto. Industry 4.0, in sintesi, come interconnessione di prodotti, persone e aziende è quindi un percorso di cambiamento che va gestito in tutti i suoi aspetti, ma soprattutto sul fronte delle persone. Gli strumenti dell’industry 4.0 hanno un forte potenziale, ma se non riusciamo a coniugarli nel modo corretto non è detto che questo si traduca in consistenti vantaggi per le aziende. Vortice si sta preparando sia facendo alcuni primi passi concreti sia investendo proprio sulle persone, e questo oggi è l’aspetto più strategico che dobbiamo curare.

Che benefici di business vi aspettate dalle vostre iniziative industry 4.0?
È chiaro che in generale i benefici di qualsiasi investimento in azienda si devono misurare in termini di fatturato e margini incrementali. In particolare ci aspettiamo più velocità e controllo dei processi operativi attraverso anche un’informazione più efficace, cioè più comunicazione e condivisione sia all’interno dell’azienda che tra l’azienda e il mercato. Quando sono arrivato in Vortice, l’azienda operava prevalentemente sul mercato italiano attraverso un solo canale quello gestito dai grossisti di materiale elettrico che forniscono migliaia di installatori. Questa filiera è un importante punto di forza da preservare e rafforzare per Vortice: stimiamo infatti una quota di mercato su questo canale, per i prodotti del nostro core business, intorno alll’80% e abbiamo una fidelizzazione molto alta. Tutto questo però non bastava per riprendere il nostro percorso di crescita e negli ultimi anni abbiamo aperto un secondo canale: il mercato termo-sanitario, costruendo un’offerta distinta studiata ad hoc. Questo è gestito da logiche simili attraverso grossisti e installatori, ai quali però si aggiunge la terza componente fondamentale dei progettisti. I nostri due canali sono seguiti da organizzazioni commerciali specializzate distinte, sia da funzionari di sede che operano all’interno di Vortice, sia da reti agenti distinte, ma le tecnologie ci aiutano a governare la comunicazione verso questi due canali in modo univoco, non solo dal punto di vista dei contenuti, ma anche da quello degli strumenti. Organizziamo ormai da tempo per i nostri clienti e per le nostre reti agenti, seminari tecnici, ne abbiamo fatti più di 70 nel 2015, ovvero quasi due alla settimana, un impegno considerevole per la nostra organizzazione. A questa attività sul territorio da qualche mese affianchiamo anche un ciclo di webinar, che ci consentono di interagire molto anche con l’estero; inoltre abbiamo aperto un canale youtube, e abbiamo iniziato a essere presenti in diversi social network. Il rapporto con i progettisti è invece costruito, oltre che con un rapporto diretto con il nostro pre-vendita, attraverso una piattaforma – www.progettavortice.it – che mette a loro disposizione un software per selezionare l’apparato Vortice migliore secondo i dati caratteristici del progetto che devono realizzare. La relazione con i progettisti deve essere impostata in modo diverso, non basta l’informazione, deve essere coltivata e stimolata con azioni specifiche. Tutte queste novità digitali vanno ad arricchire una comunicazione che anche in passato è stata molto curata e che rappresenta da sempre uno dei nostri punti di forza: ci tengo a ricordare che l’azienda pubblica ormai da 24 anni un magazine bimestrale – Il Vortice – che viene distribuito gratuitamente via posta e nei punti vendita in 50.000 copie ogni numero. Tutte le nostre iniziative di comunicazione e condivisione delle informazioni hanno l’obiettivo di fidelizzare i nostri canali, quelle nuove basate su internet ci consentono non solo di interagire direttamente con le figure professionali della nostra filiera commerciale. ma anche con il cliente finale e di aumentare la nostra ‘massa d’urto’ sul mercato, ma anche di essere pronti a cogliere prima degli altri i segnali di cambiamento.

Avete percepito dei cambiamenti importanti dai vostri canali commerciali grazie anche alla vostra interazione attraverso il digitale?
Da un paio d’anni registriamo, e l’interazione attraverso il digitale c’è lo conferma ogni giorno di più, un movimento di sovrapposizione tra i vari canali commerciali e le modalità di vendita. L’installatore che serve il cliente finale si informa sempre più in modo rapido e accurato via internet, e sempre più per soddisfare la richiesta del cliente opera su più canali. Il mercato chiede semplificazione e la domanda dei consumatori sta andando fortemente in questa direzione. Anche molti grossisti che prima operavano in uno dei due mercati, oggi iniziano ad attivare delle iniziative rivolte all’altro settore. Un tema strettamente legato all’industry 4.0 è quello dell’internet delle cose che può essere interpretato in diversi modi: all’interno dei processi aziendali come produzione e logistica per renderli più snelli, ma soprattutto per instaurare un nuovo ‘dialogo’ con i clienti attraverso gli oggetti che questi comprano…

Quali riflessioni state facendo in merito e avete già messo in campo delle sperimentazioni o dei progetti IoT?
Il processo di supply chain, è uno di quelli individuati come strategici all’interno di Vortice. Abbiamo lanciato un’iniziativa specifica di reingegnerizzazione di tutte le attività per renderlo più flessibile e reattivo al minor costo operativo totale. In questo contesto è fondamentale l’integrazione con il fornitore attraverso una piattaforma che permetta la comunicazione reticolare, la sincronizzazione dei processi e la collaborazione continua. Il nostro processo di produzione è relativamente semplice, ma gestendo qualche migliaio di prodotti finiti per un totale di componenti attivi di circa 15.000 codici, la complessità principale dei nostri processi risiede nella gestione del mondo dei fornitori. Il tema dell’integrazione delle informazioni, al di là della possibilità di avere documenti a disposizione su piattaforma Plm, è strategico e la criticità sta proprio nella gestione dei piani di consegna e, soprattutto, di tutte le attività di sollecito che su questo fronte devono essere fatte. In questo ambito abbiamo individuato degli strumenti informatici che permettono il collegamento diretto: tutti i piani di consegna, con le nostre specifiche, vengono visualizzati dai fornitori in tempo reale. Oggi abbiamo un Kpi sul nostro livello di servizio in Italia, ovvero evasione degli ordini ricevuti entro le 36 ore successive, tra il 99,2% e il 99,3%. Per noi la supply chain è un punto strategico perché è molto complessa e perché il servizio rappresenta un reale vantaggio competitivo che aiuta sia il miglioramento dei livelli del nostro business ma anche a mantenere elevato il valore del nostro brand. Questo significa che un punto di inefficienza del sistema rappresenta un costo nascosto molto elevato sia da un punto di vista strettamente operativo, ma anche da un punto di vista commerciale. All’interno della nostra supply chain l’internet delle cose potrebbe, per esempio, provvedere a una maggiore integrazione e retroazione con le fasi di collaudo e di controllo qualità. L’importante però è rendere più solida, radicata e capillare la piattaforma per la collaborazione e la condivisione con i nostri fornitori. L’utilizzo dell’IoT per sviluppare la connessione prodotti- clienti è un qualcosa che abbiamo già provato a realizzare, ma che ci ha lasciato qualche dubbio.

Ci racconti questa esperienza.
L’IoT verso i clienti funziona quando dà un reale valore aggiunto. Già più di tre anni fa avevamo presentato app per smartphone e per tablet che permettevano di controllare e regolare il funzionamento dei nostri prodotti. Siamo partiti però da dei prodotti molto semplici, e non abbiamo riscontrato molto successo, e quindi a un certo punto ci siamo fermati. Analizzando quanto è successo abbiamo appunto capito che per instaurare una relazione di valore con l’utilizzatore dei nostri prodotti dobbiamo anche noi dare al nostro cliente un valore importante attraverso le nostre app. Avevamo quindi sbagliato il punto di partenza, mettere a disposizione delle app su prodotti semplici è stato percepito come poco utile. Dovevamo ricominciare da capo, ma intanto dovevamo anche far crescere la nostra offerta. Oggi siamo pronti a sviluppare app che forniscono vero valore aggiunto e siamo pronti a ricominciare per costruire un dialogo con i nostri clienti che per loro sia veramente proficuo. Per esempio in Cina, dove nelle città c’è un grande problema di inquinamento urbano, abbiamo lanciato un depuratore d’aria che comunica allo smartphone del cliente in ogni momento la qualità dell’area indoor, dentro casa, e quella esterna. Il cliente può fissare delle soglie che determinano quando è vantaggioso attivare il riciclo dell’aria interna/esterna e tenere quindi la situazione della qualità dell’aria nel suo ambiente domestico sempre sotto controllo. Una app analoga è in sviluppo per le nostre soluzioni di recupero di calore vendute in Italia.

Approfondisca brevemente il processo di crescita della vostra offerta.
Ho accennato prima come a parità di risorse la nostra capacità di progettare nuovi prodotti è aumentata molto, non solo in quantità, ma anche in complessità. Oggi la nostra offerta è molto più ricca: abbiamo integrato al nostro interno anche la progettazione elettronica proprio per consentirci di spostare il nostro focus su prodotti che ci permettono un contenuto tecnologico maggiore. Il nostro processo di change management in generale a un certo punto si è focalizzato anche sul tema del posizionamento di Vortice, e questo ha significato per noi l’obiettivo di mantenere e consolidare la leadership nel mercato del trattamento dell’aria. In questo senso quindi, abbiamo capito che dovevamo fare un salto di qualità, non più offrire solo prodotti, ma fornire soprattutto ‘sistemi’, anche su misura delle specifiche esigenze del cliente. In questo senso, per esempio, tra le tante iniziative prese abbiamo acquisito un’altra azienda, Loran, per entrare nel settore dell’aspirazione industriale, e come accennavo abbiamo lanciato una linea di prodotti per il recupero di calore in ambiente domestico. Sono prodotti più complessi di quelli che questa azienda era abituata a realizzare, sui quali però è possibile costruire un dialogo di fiducia con i progettisti, con gli installatori e anche con gli utilizzatori degli stessi. In questo senso quindi è necessario pensare fin da subito che nella progettazione di un nuovo prodotto devono essere immediatamente valutate le potenzialità di comunicazione e quindi progettare queste capacità facendo riferimento alle caratteristiche specifiche del prodotto stesso.

Oltre all’IoT state guardando ad altri temi come big data e cloud? Cosa ne pensa e ha qualche idea per applicare queste nuove soluzioni anche in Vortice?
Ci stiamo guardando attorno. In verità su questi punti l’azienda registra un gap importante rispetto ad altre realtà perché dovevamo recuperare su altri fronti. In questi anni ci siamo concentrati sulla totale dematerializzazione dei processi, da quelli amministrativi a quelli di progettazione, da quelli commerciali a quelli di produzione e spedizione; oggi siamo a buon punto. Guardiamo al cloud nella convinzione che questo ci permetterà di lavorare in modo sempre più interconnesso e di disporre delle informazioni necessarie per il lavoro delle persone ovunque, potendole condividere in tempo reale all’interno di regole che garantiscano sicurezza e affidabilità. Sono oggi disponibili in cloud delle piattaforme di collaborazione molto interessanti che si avvicinano a quello che pensiamo diventerà il nostro prossimo modello di comunicazione e relazione all’interno e all’esterno di Vortice. Big data è oggi un tema che non tocchiamo, ci interessa, ma avendo un business tipicamente realizzato su filiere lunghe e professionali non cerchiamo ancora in modo sistemico la relazione continua con i consumatori che utilizzano i nostri prodotti. I nostri clienti sono principalmente i grossisti e gli installatori e non abbiamo la possibilità di raccogliere molti dati dai clienti finali. Cerchiamo di recuperare dati dal nostro ufficio di prevendita e postvendita che dialoga con il pubblico; gestiamo oltre 20.000 contatti all’anno tramite telefonate, mail e social. Anche attraverso il nostro magazine Il Vortice cerchiamo di avere notizie e feed back. Rimane il fatto che gli atteggiamenti dei consumatori cambiano rapidamente e oggi più di prima; non potremo quindi non tenerne conto anche per essere più reattivi nella risposta al mercato. Quindi posso dire che inizieremo concretamente a pensare ai big data quando avremo la capacità di generare quel contatto con i clienti finali che ci porterà volumi di dati molto più importanti ma soprattutto più utili e fruibili di quelli che gestiamo oggi.

Un altro tema di innovazione che oggi investe le industrie manifatturiere è la stampa 3D. Che cosa ne pensa?
In progettazione utilizziamo le stampanti 3D da anni. Credo che potranno essere anche utilizzate nei processi di assistenza post vendita, ma non per tutti i componenti. La realizzazione di elementi critici sotto il profilo della sicurezza e di quelli fondamentali per garantire le prestazioni del prodotto, i quali necessitano di accurati processi di controllo prima della loro immissione sul mercato, non può essere demandata a personale esterno non qualificato. È vero però che grazie all’IoT magari si riusciranno a controllare a distanza anche queste fasi più delicate. Vortice è attiva da un anno anche su diversi social network cosa si aspetta da queste iniziative? Quello dei social network è il tema sul quale l’azienda era più in ritardo. Solo da un anno siamo presenti su Facebook, Youtube, Linkedin e da poco siamo partiti anche su Twitter. Vortice da sempre è stata molto forte nella comunicazione, ma poi ci siamo fermati. In questi anni abbiamo quindi rivisto profondamente la nostra comunicazione a 360°, abbiamo rifatto il sito, ma anche le campagne pubblicitarie, il layout degli stand alle fiere, i cataloghi… Stiamo dando un’immagine nuova all’azienda. Soprattutto sui canali social dobbiamo dare molta visibilità a tutto quello che fa Vortice e che non è relativo ai suoi prodotti e alla quotidianità del business. Quest’anno abbiamo lanciato il progetto ‘Vortice per…la scuola, lo sport, la cultura’. E quindi: abbiamo adottato una classe dell’istituto tecnico di Lodi che seguiremo per tre anni e proprio in questi mesi che precedono l’estate sei ragazzi per tre settimane sono stati nella nostra sede per uno stage. Collaboriamo con il Politecnico di Milano: abbiamo appena sostenuto un focus group di una settimana sul tema del design industriale; il design è stato, ed è ancora, un valore storico per questa azienda. Siamo inoltre anche partner del Conservatorio di Mantova. Certamente i social sono un canale attraverso i quali possiamo fidelizzare partner e clienti, creare visibilità per dialogare direttamente con gli utilizzatori diretti dei nostri prodotti, ma in questa direzione dobbiamo ancora fare molto, anche se già in questo primo anno abbiamo raccolto feed back importanti. Sicuramente anche in prospettiva big data questo canale sarà potenziato.

Chi oltre a lei oggi guida in Vortice l’innovazione ICT e digitale? Avete fatto un percorso di change management anche all’interno della vostra IT o avete inserito nuove persone con profili particolari che non avevate in casa?
Fortunatamente in Vortice c’è una buona sensibilità e attenzione da parte dei manager delle varie funzioni sui temi dell’innovazione ICT e digitale, soprattutto tra i giovani che sono arrivati attraverso il normale avvicendamento tra generazioni diverse. Nel percorso di change management sono intervenuto sulla funzione ‘Sviluppo e Organizzazione’ che oggi affianca l’IT nell’analisi dei processi aziendali e nelle proposte di soluzioni. Questa funzione gestisce anche le risorse umane, perché sono fortemente convinto che le persone devono essere al centro del percorso industry 4.0. La persona deve restare al centro di questa rivoluzione industriale ed è quindi fondamentale aiutarla nella transizione verso il nuovo modello e nella sua personale evoluzione professionale. Per questa funzione ho quindi inserito un nuovo responsabile che ha una particolare attenzione e sensibilità sui temi dell’innovazione. Quindi la funzione è diventata ‘Sviluppo, Organizzazione e Risorse Umane’ ed è il motore che mi aiuta a gestire i processi e i cambiamenti all’interno dei processi stessi. Il processo di cambiamento ha bisogno di strumenti e ha bisogno di persone. Gli strumenti li deve dare la direzione, le persone sono un terreno sul quale è necessario lavorare continuamente. Dal 2009 in avanti abbiamo avviato dei percorsi formativi importantissimi; ricordo che il primo corso avviato in quell’anno per gli impiegati ha visto la partecipazione di tutte le persone che svolgevano lavori d’ufficio, compresa la receptionist. A tutti i livelli, in tutti gli anni su temi diversi e in modalità diverse agiamo per arricchire il bagaglio delle nostre persone. Anche con iniziative originali, come gli ’aperitivi intelligenti’ che organizziamo ogni due mesi. Grazie a questi sono venuti in azienda a condividere le loro esperienze e opinioni con tutti noi tra gli altri: Lella Costa, Marco Paolini, Paolo Nespoli il primo astronauta italiano sullo Shuttle.

In definitiva qual è il contributo che si aspetta dall’ICT e dal digitale sul business?
Il processo di sviluppo di nuovi prodotti si basa non solo sulla strategicità di alcuni di essi, ma anche e soprattutto sui fatturati e sui margini incrementali che questi devono portare. Oggi abbiamo così tanti progetti in cantiere che, a parità di risorse, siamo ‘over’ per i prossimi cinque anni. Mi aspetto che le nostre iniziative ICT e digitali possano ridurre di un anno, un anno e mezzo, il varo di questi progetti e che questa accelerazione porti ad anticipare almeno il 10% del fatturato a parità di tempo. Non ho obiettivi di fatturato legati a singoli progetti, ma un obbiettivo complessivo che vede nelle iniziative digitali più innovative e anche più tradizionali la forte possibilità di accelerare il business e quindi i risultati aziendali.

Cosa sarà Vortice nel 2020?
Sarà una macchina spero veloce che comunica e condivide informazioni, risultati e progetti in tempi quasi reali sia al suo interno sia con il mondo esterno, ovvero fornitori partner e clienti. Solo così possiamo diventare una realtà aperta e globale.

 

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