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14/11/2016

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di Ruggero Vota

IT fattore determinante per la leadership di Prysmian

Il principale produttore al mondo di cavi per l’energia e le TLC è l’italiana Prysmian che nella sua strategia coniuga efficienza e innovazione per rafforzare il suo ruolo di primo protagonista. E in quest’ottica anche la struttura IT gioca una partita determinante.

Valerio BattistaPoco conosciuta in Italia, sebbene rappresenti una tra le più importanti aziende manifatturiere del nostro Paese a carattere globale, Prysmian è un protagonista assoluto del mercato dei cavi, sia per il trasporto di elettricità sia per le telecomunicazioni. Un’azienda del Made in Italy che punta strategicamente anche sull’IT per accrescere la leadership nel suo settore. Infatti da un lato le soluzioni informatiche devono giocare un ruolo di semplificazione nella gestione di tutti processi industriali, dall’altro invece devono portare importanti innovazioni nel business anche con soluzioni molto di frontiera. Ne parliamo con Valerio Battista, Group Ceo di Prysmian Group.

Chi è oggi Prysmian e quali sono le caratteristiche del vostro mercato di riferimento?
Operiamo in un mercato globale del valore di 120 miliardi di euro che si differenzia nella parte energia, circa 95 miliardi di euro, e nella parte telecom per gli altri 25 miliardi. All’interno del segmento energia, l’80% di questo mercato è rappresentato dai cavi per la bassa tensione e quindi parliamo di prodotti commodities. Tra i bisogni primari nel mondo di oggi c’è sicuramente ancora l’elettrificazione e la gran parte di questo mercato provvede a questo obiettivo ed è quindi abbastanza standard. Il segmento telecom è invece in gran parte ancora un mercato ‘specialist’. Ormai è quasi esclusivamente basato sulle fibre ottiche e al mondo in questo segmento si muovono tre grandi proposte tecnologiche: la nostra, quella dell’americana Corning e quella di origine giapponese ora largamente utilizzata dalle aziende cinesi. Nel nostro settore siamo il più grande operatore del mondo, ma siamo attorniati da un numero molto alto di operatori/ competitor, soprattutto nell’offerta di bassa gamma. Globalmente nel mondo dei ‘cavi’ per energia e tlc possiamo dirci leader a livello mondiale, ma abbiamo una quota che non supera il 7,5%. Nel mercato specialist abbiamo una quota più elevata, mentre in quello commodities più bassa rispetto alla media. In ogni caso, con circa 7,5 miliardi di euro di fatturato, Prysmian è anche uno dei più grandi gruppi industriali italiani che agisce a livello globale.

Quali sono i vostri obiettivi di crescita e come intendete perseguirli?
Il mercato specialist registra ancora delle crescite interessanti e in questo quindi dobbiamo continuare a incrementare il nostro fatturato in modo significativo. Per continuare a crescere in questo segmento investiamo quindi una parte della cassa generata dal business commodities. Il 70% del nostro fatturato è fatto da materie prime che vengono trasformate come rame, alluminio e plastiche derivate dal petrolio, ovvero commodities. In questo segmento non ha senso spingere sui prezzi per prendere quote di mercato e quindi la nostra strategia è creare cassa attraverso un miglioramento continuo della gestione del business. Una parte delle risorse generate dalle nostre attività nelle commodities va quindi ad aumentare la nostra quota di mercato finanziando l’acquisizione di concorrenti. Prysmian oggi è il frutto dell’integrazione di decine di aziende del cavo. In questa realtà sono state consolidate le storie e le attività di Pirelli Cavi, Siemens Cavi, l’olandese Draka, che a sua volta aveva acquisito la parte cavi di Alcatel Telecomunicazioni, Philips e di altri. È un’integrazione progressiva che va avanti da decenni e che continuerà per molti anni ancora e in questo scenario ci muoviamo sempre con l’obiettivo di acquisire i competitor che via via riteniamo più interessanti.

Diceva prima che con circa 7,5 miliardi di fatturato siete uno dei più grandi gruppi industriali italiani che agisce a livello globale, ma il nome Prysmian è poco conosciuto anche nel nostro Paese, come mai?
Non mi stupisce, è abbastanza normale per una azienda Business to Business. Si tenga anche presente che Prysmian è nata solo nel 2005, con lo spin off da Pirelli SpA di tutta la divisione cavi. Da lì è iniziato il nostro percorso, anche di acquisizioni, che nel 2007 ci ha portato a essere quotati. Siamo quindi una società giovane anche se abbiamo oltre 120 anni di storia. Delle grandi aziende italiane quotate, oggi siamo l’unica vera public company. Il nostro azionariato è distribuito tra i principali fondi d’investimento americani, inglesi ed europei, e naturalmente anche italiani. Abbiamo con quote più piccole un certo numero di fondi asiatici e anche People’s Bank of China, ma l’azionista che controlla più quote in Prysmian non supera il 5%. Non abbiamo quindi un azionista, o più azionisti, di riferimento.

Che ruolo ha l’innovazione nel vostro approccio al mercato?
L’innovazione nelle commodities è molto limitata. Nel segmento energia il mercato ‘standard’, ovvero quello della bassa tensione, è estremamente regolato dalle norme nazionali di ogni singolo Paese sulle reti elettriche. Non possiamo quindi permetterci di inventare un cavo diverso da quelli che sono gli standard che troviamo e che dobbiamo supportare. Entro certi limiti si può intervenire sui materiali, chiaramente per migliorare le performance e abbassare il costo. Ma non si può fare molto di più. In questo segmento quindi la battaglia è sulla competitività in termini di costo e servizio. Invece su tutta la parte meno regolata, quale quella dei grandi progetti di interconnessione, ovvero cavi per l’alta tensione, sottomarini, per applicazioni specifiche e per determinati settori come l’oil&gas, il prodotto di Prysmian è finalizzato all’utilizzo che ne farà il cliente e quindi agli obiettivi specifici di ogni progetto. In questi casi il cavo viene spesso disegnato appositamente e quindi si può fare la differenza attraverso l’R&D che mette a fattor comune capacità di progettazione, know how specifici e materiali. L’innovazione di prodotto viene quindi portata avanti nell’ambito di particolari progetti e commesse per dare al cliente la possibilità di realizzare cose che prima non erano immaginabili. Nel nostro mondo, infatti, tanti progetti non nascono perché non esiste una soluzione adatta alla realizzazione di determinate cose. Un nuovo prodotto crea un nuovo bisogno e quindi un nuovo mercato.

Approfondisca brevemente questo concetto con un esempio.
Proprio in questo periodo stiamo testando il primo cavo al mondo in grado di riuscire a raggiungere la profondità sottomarina di 3.000 metri. Oggi siamo già a -1.600 metri e quindi il nuovo cavo rappresenterebbe un risultato storico. Ci sono delle tratte, dei collegamenti sottomarini che potrebbero essere sviluppati se fosse disponibile una tecnologia adeguata per raggiungere questo target molto significativo. In questo progetto lavoriamo a tutto campo e per esempio pensiamo di sostituire l’armatura del cavo tradizionalmente in acciaio con fibre di carbonio. Faccio un secondo esempio. Circa un anno fa abbiamo lanciato il cavo ‘ibrido’ per il mercato della bassa tensione, e quindi energia. Si tratta di un cavo che può ospitare al suo interno delle fibre ottiche che possono resistere a manipolazioni estreme, come quelle tipicamente realizzabili con i fili di rame, senza perdere il segnale. Grazie al cavo ibrido si possono utilizzare gli stessi cavidotti che portano l’energia elettrica, molto più distribuiti rispetto a quelli delle reti tlc, per portare la fibra nelle imprese e nelle case. La posa della nuova generazione di contatori intelligenti, di cui si è ultimamente parlato, potrebbe essere di molto facilitata grazie a questo cavo.

Quali sono le caratteristiche peculiari di gestione del vostro business, qual è il ruolo dell’IT in Prysmian e che innovazioni questa può apportare alla vostra realtà?
Il nostro è un mercato molto frammentato dal punto di vista della supply chain, con un elevato numero di prodotti e con decine di migliaia di clienti presenti in tutto il mondo. Sarebbe impossibile gestire un flusso di business fatto da tantissimi codici prodotto, tanti clienti e tante fonti di approvvigionamento senza il supporto imprescindibile dell’IT. Nel mondo abbiamo 85 stabilimenti attivi e per prima cosa quindi l’IT deve gestire tutta questa complessità. La semplificazione della gestione industriale della società è perciò l’ambito nel quale l’IT può sviluppare il suo potenziale di rapporto con il business. E quindi parliamo di innovazioni nella supply chain, ma anche nella production chain. Riuscire a gestire in una fabbrica anche 10/15.000 codici prodotto nell’arco di un anno è estremamente complesso, tanto più coinvolgendo in questa gestione anche tutti gli stock a monte e a valle della produzione. Come già detto il 70% del nostro fatturato è fatto da materie prime, e quindi in questo ambito non possiamo permetterci di sbagliare perché potremmo andare incontro a rischi potenzialmente molto gravi. Mantenere un preciso e puntuale controllo sulle specifiche di prodotto, sui lanci e sugli avanzamenti di produzione, significa avere la possibilità di offrire al cliente un servizio veloce senza ricorrere a quantità di stock elevate. Questa è la strategia di fondo del nostro business. Oggi, i sistemi IT permettono di fare cose che erano impensabili fino a poco tempo fa: si pensi per esempio alla possibilità di fare gli inventari nei magazzini con i droni. Abbiamo 85 fabbriche nel mondo con una superficie media di 100.000 metri quadri dove coesistono la parte di produzione e tanti stock. Dobbiamo inevitabilmente controllare sempre meglio questo flusso e soprattutto dobbiamo assicurarci che non avvengano errori nella catena di approvvigionamento. Nella supply chain è solo con l’IT che si può fare la differenza.

Cosa chiede oggi al suo CIO? E quali sono i progetti strategici più importanti su cui ha indirizzato il lavoro della struttura ICT?
Per Prismyan è estremamente importante che la struttura IT sia orientata a proporre innovazione oltre che a gestire un sistema estremamente complesso come quello descritto. A titolo esemplificativo della nostra complessità posso citare quello che è per noi un progetto strategico dell’IT di primaria importanza che stiamo portando avanti da diverso tempo: l’unificazione di tutti i diversi sistemi SAP che prima erano stati implementati in maniera autonoma in molte delle nostre realtà, con customizzazioni Paese per Paese e mercato per mercato. Oggi stiamo completando questo processo di consolidamento sotto un unico core basato su SAP One Client. È per noi un passo essenziale per condividere tutte le informazioni relative a: vendite, prodotti e clienti e disporre di una visione unificata a livello centrale che ci consenta di poter parlare in tutte le nostre filiali la stessa lingua. Questo è stato fatto prima a livello di amministrazione con la piattaforma Oracle Hyperion, mentre circa otto anni fa abbiamo cominciato la migrazione delle varie versioni di SAP che avevamo attive in tutte le nostre entità aziendali convergendo, come detto, su SAP One Client che a questo punto è l’elemento che unifica il sistema informativo a livello mondiale. È un processo lungo e complesso, come lo sono i grandi progetti IT in realtà molto diversificate e articolate come la nostra, che si concluderà nei prossimi due anni. Quello che chiedo al CIO è soprattutto la capacità di proporre alla struttura industriale quelle innovazioni che possono migliorare la gestione dell’azienda dal punto di vista sia commerciale sia industriale interno ma soprattutto verso i clienti. E quindi permettere alla nostra società di essere un passo avanti rispetto alla concorrenza. Se siamo leader, e vogliamo esserlo sempre di più nel nostro mercato, dobbiamo esserlo anche nei sistemi che permettono di gestire la società.

Il concetto di customer centricity che dichiarate nella vostra mission, come si concretizza dal punto di vista IT?
Dobbiamo cercare di implementare legami sempre più stretti con i nostri clienti, naturalmente qualora questi si rendano disponibili. Già in diversi casi oggi abbiamo accesso ai loro stock e ne facciamo il replenishment in automatico. Questo significa che i nostri sistemi si devono aprire per parlare con quelli del cliente. Noi siamo pronti a condividere con lui gli stock per codice prodotto che abbiamo disponibili nelle nostre fabbriche e il cliente deve ovviamente essere disponibile a condividere le sue informazioni con noi. Customer centricity non significa però solo questo, significa mettere come punto di riferimento delle nostre azioni quello che il nostro cliente desidera, ciò che al nostro cliente serve. Possibilmente tutto... Meno che il prezzo basso.

I piani per la Banda Ultralarga in Italia interessano sicuramente un operatore come Prysmian. Qual è la vostra valutazione in merito e come vi state muovendo su questo tema?
Il piano della Banda Ultralarga è un sogno che forse si sta iniziando a realizzare. Ricordo che il piano per portare la Banda Larga in tutto il Paese non l’abbiamo ancora visto. Penso che siamo sulla buona strada. In Italia si è deciso di percorrere l’unica strada che in questo ambito si è dimostrata percorribile negli altri Paesi, ovvero è emerso un nuovo operatore che sta mettendo sotto pressione l’incumbent. Non vorrei fare nomi, ma chi ha seguito la vicenda in questi mesi sa bene di chi stiamo parlando. In Francia, in Australia e in diversi altri Paesi dove Prismyan è presente si è operato esattamente allo stesso modo e le cose si sono messe in marcia. Fin quando l’incumbent resta in pratica totalmente dominante sul suo mercato, è chiaro che il trade off fra investimenti e quanto viene concretamente messo a disposizione della popolazione è molto basso e in mancanza di operazioni di questo tipo, l’incumbent non sarebbe mai partito anche da noi. Solo in questo modo la popolazione di diversi Paesi sta ottenendo la possibilità di usufruire dell’accesso veloce a reti a banda larga, che ormai sta diventando un’esigenza primaria esattamente come il collegamento alla rete elettrica. Sono anche convinto che questa iniziativa farà partire il ‘loop positivo’ di inseguimento degli investimenti da parte di tutti gli operatori presenti in Italia per dare un miglior servizio ai clienti. Oggi il mercato delle reti nel nostro Paese è tutto indirizzato fondamentalmente allo sviluppo del mobile. Il passaggio dalle reti 3G a 4G e in prospettiva, come sembra dal 2018, al 5G significa portare molto più antenne nella rete perché aumentando il tasso di trasmissione dati il loro raggio d’azione si riduce, le antenne devono quindi aumentare di numero e tutte queste sono collegate da fibra. Questo per noi è chiaramente business, ed è anche evidente che anche la competizione in questo ambito è molto forte e i margini tendono a stringersi. Ma i volumi tendono a salire.

E per quanto riguarda invece il tema delle smart grid in generale a livello globale?
Su questo tema lo scenario è ancora più complesso. L’affermarsi delle rinnovabili sta stravolgendo il sistema elettrico poiché queste fonti di energia permettono di disaccoppiare il luogo dove si produce energia da quello dove si consuma, e infatti oggi le grandi centrali eoliche e solari si posizionano dove potenzialmente si può sfruttare al meglio il fattore della produzione di potenza. Le rinnovabili sono poi alla portata di tutti, e i piccoli impianti si diffondono nei territori senza una pianificazione predeterminata, e inoltre le rinnovabili devono fare i conti con il fattore della produzione ‘intermittente’. Quando in determinate ore del giorno i piccoli impianti per la casa o per l’impresa producono più dell’energia sufficiente per i loro consumi, questi immettono l’eccesso di produzione nella rete di distribuzione; nelle altre ore del giorno e di notte, invece, per soddisfare i consumi comunque attivi richiamano energia elettrica dalla rete. In tutti questi casi c’è bisogno di supportare il cosiddetto interscambio di potenza in doppia direzione, mentre le reti di trasmissione e distribuzione sono ancora prevalentemente unidirezionali. Stiamo lavorando su queste problematiche e le smart grid sono di fatto reti più capillari e molto più complesse rispetto a quelle tradizionali. Man mano che cresce il disaccoppiamento tra produzione e consumo crescono anche nuovi grandi progetti di trasmissione dell’elettricità e le smart grid. Oggi per esempio in Germania una quota importante della potenza, circa 16 GW, viene generata dalle wind farm nel Mare del Nord, mentre i consumi più elevati sono concentrati nel sud del Paese. Prysmian in questo ambito sta lavorando e partecipa al grande progetto chiamato Sud Link.

Ce lo racconti brevemente.
In realtà questo fa parte di uno dei progetti più importanti non ancora diventato realmente operativo, ‘Friends of Super Grid’ di cui noi facciamo parte, che promuove lo sviluppo di una rete sottomarina fra Germania, UK e Paesi Baltici per raccogliere tutta la potenza generata dalle varie wind farm presenti in tutta la regione del Mare del Nord e poi portare nel centro e sud Europa la potenza attraverso una serie di dorsali Nord-Sud. Sul fronte Sud – il famoso progetto Desert Tech – l’idea è quella di generare energia elettrica soprattutto nel Nord Africa con pannelli solari e portare la potenza verso il consumo sempre nel centro Europa. Del progetto Desert Tech per ora non se ne parla per i noti problemi di instabilità di tutta la regione del Nord Africa e del Medio Oriente; mentre la parte Nord del progetto si sta sviluppando un passo alla volta... In questi ambiti la geopolitica di oggi non aiuta mai.

In ambito smart grid su quali innovazioni state particolarmente lavorando?
Fatto salvo che per adesso il cavo per il trasporto dell’elettricità nelle reti smart grid rimane lo stesso, oggi ci stiamo concentrando sullo sviluppo di tutta una serie di sensoristica all’interno del cavo, per poter aiutare il nostro cliente a rilevare i consumi immediatamente sul punto di connessione all’utenza e, quindi, adeguare il comportamento della rete in automatico e in tempi brevi. Questo per compensare i picchi di produzione con i consumi richiesti e per supportare l’interscambio in doppia direzione a cui prima accennavo. Abbiamo sviluppato alcuni sensori per controllare ciò che passa nel cavo e stiamo cercando di capire quanto queste capacità possano essere estendibili con logiche IoT, ovvero utilizzare il cavo con i sensori per controllare ciò che avviene nel campo. Si possono adottare sensori per sapere quante macchine sono presenti in un parcheggio o per sapere dove transitano le automobili o dove sono le persone… Il cavo essendo molto ramificato è molto presente in tutto il tessuto, soprattutto delle città, è evidente che è un mezzo di raccolta delle informazioni potenziale estremamente distribuito. Oggi, il problema da risolvere è come accoppiare la sensoristica al cavo.

Come responsabile di una importante realtà manifatturiera, cosa pensa del tema Industry 4.0 e avete dei progetti in tal senso?
Industry 4.0 è per ora uno slogan. Spesso si incominciano a utilizzare degli slogan senza sapere qual è la sostanza che c’è dentro e questo onestamente, anche come ingegnere, mi mette un po’ a disagio. Nella mia opinione Industry 4.0 è la trasduzione di tutta la parte IT di controllo e di gestione ingegnerizzata sulle singole macchine di produzione che scala a livello di impianto industriale. Si passa quindi da una logica strettamente locale, ora concentrata su una singola macchina a una sempre più ’interlocale’. A questo punto gli impianti, le macchine di produzione possono dialogare direttamente fra di loro senza l’intervento dell’uomo. Sarebbe questa la fabbrica realmente automatizzata, non solo dal punto di vista dei macchinari, ma soprattutto anche da quello dei processi logici, ovvero: la progettazione che invia i dati ai sistemi di produzione; i macchinari di produzione che inviano ai magazzini le istruzioni per portare i materiali a bordo linea, e molto altro ancora. Dallo stato di cose odierno delle nostre fabbriche europee, che comunque sono plant avanzati, credo che per arrivare a una possibilità per le macchine di dialogare direttamente tra di loro ci vorrà ancora un po’ di tempo. È un obiettivo raggiungibile, ma non so quando questa cosa sarà realmente concreta e operativa nella quotidianità dei processi di produzione di una qualsiasi azienda manifatturiera. Nel frattempo cerchiamo di sviluppare tutti quei prodotti in termini di interconnessione locale che possono permettere eventualmente agli impianti di dialogare con il sistema centrale e quindi conseguentemente tra di loro.

In conclusione, cosa sarà Prysmian nel 2020?
Nel 2020 pensiamo di essere più grandi. Questo grazie fondamentalmente alla continua crescita interna sui business che crescono, ovvero fibra ottica e cavi sottomarini, e inoltre seguendo da protagonista quel processo di consolidamento attraverso acquisizioni di cui ho parlato prima. Le nostre operazioni di M&A dovranno soprattutto consentirci di aumentare la nostra presenza in quelle aree geografiche dove oggi siamo meno presenti. Anche quest’anno circa il 60% del nostro business è sviluppato in Europa, il 15% negli Stati Uniti e un altro 15% in Asia, mentre l’ultimo 10% è frammentato nelle altri parti del mondo. Tendenzialmente quindi ci muoveremo per crescere negli USA e in Asia. Per il 2020 non penso che la ripartizione del nostro fatturato nei tre nostri business caratteristici – cavi telecom circa 20%,cavi energia circa 60% e progetti energia circa 20% - cambierà in modo sostanziale. Sicuramente crescerà la parte telecom. Ne sono convinto perché oggi questo mercato sta accelerando e sta crescendo a un ritmo del 5% all’anno a livello globale. Il mercato cavi energia cresce seguendo l’andamento del PIL di ogni Paese; a livello globale comunque non più dell’1%. I progetti crescono nella misura in cui cresce lo sviluppo di necessità di scambio di potenza fra origine e consumo. E le rinnovabili stanno facendo crescere in modo importante questo mercato.

 

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